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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2008年08月 > > 诺奇探索轻盈之路
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诺奇探索轻盈之路

  近年来兴起的PPG、VANCL企业等通过网上直销,给服装业带来崭新的变化,它们正试图改变这一传统行业的生态,吸引了外界的高度关注。但是坐拥实体零售店的传统服装业老板似乎并不畏惧这种冲击,福建诺奇股份有限公司(下称“诺奇”)董事长丁辉认为,“服装业的体验性,注定了店铺销售还是未来的主流”,而宣称成本大大降低的网络销售“同样有巨大的广告和流通成本”。这位“一针一线”干起来的老板,对做衣服这件事非常自信。


  从加工厂到零售商


  “价格不见得是网络直销的优势,在综合成本上,店铺销售并不一定就更高。要看到网络直销的便宜价格背后,有风险投资支持的价格补贴。”丁辉认为,店铺销售的体验性更强,加上导购人员的引导,更容易刺激顾客的购买欲。


  目前中国本土的传统服装企业主要采用以下四种渠道模式:代理制、直营和代理相结合、特许加盟以及电子商务。代理制是指在主要的销售区域发展总代理商,再往下发展二级或三级经销商,如七匹狼、九牧王等便通过代理商开拓区域市场;雅戈尔则主要采用直营和代理相结合的模式,目前拥有超过2,000个销售终端;海澜之家通过特许加盟进行快速扩张;而以PPG和VANCL为代表的新生力量则彻底放弃了实体店铺,直接通过网络进行销售。


  在丁辉看来,传统的服转业仍有可为,在很多方面都有改进的空间:比如减少各级代理等中间环节,降低流通成本;通过会员制、口碑营销等手段,降低广告宣传成本;通过零售终端的规模效应,降低采购成本;通过EPR管理系统,减少库存,提高周转率;在门店选择上,放弃高端物业。


  事实上,在国际市场上已经出现了传统模式的颠覆者,全球第三的西班牙服装零售商Inditex旗下品牌ZARA正在全世界迅速扩张。它实现了10~14天的反应型生产配送,国内大多数企业从接单到产品上市需要90天;它实现了10%~15%的季前生产比例,国内同行大多数是100%;它每年有超过1万个新款,国内服装企业最多在4,000款左右……


  ZARA无疑是很多国内同行瞄准的榜样。在它创立的1975年,丁辉还是个刚刚两岁的孩子。1991年,18岁的丁辉靠着一把剪刀、几根尺子创业,积累到一定程度后,创立了诺奇,专做服装加工。


  亚洲金融危机爆发后,闽南沿海地区的大小服装工厂哀鸿遍野,只有大企业才可能挺过难关,众多小企业关门大吉。丁辉的公司不大不小,只能苦苦支撑。面对制造业不赚钱的尴尬,丁辉深思熟虑后做出了判断:在整条产业链上,零售终端才是占主导地位的。于是,在加工厂林立的福建晋江,少了一家普通的服装生产厂,多了一家探索中的零售商。


  坚持走平价路线


  1997年,丁辉在自家门口开设了第一家门店“诺奇时装平价行”,销售他从各个服装鞋类品牌里精选的商品,明码标价,并提出只赚取8%的利润。结果,这家100多平方米的小店当年销售额达到300多万元,坚定了丁辉走平价路线的信心。


  广州万辉皮业的老板李万辉从2002年开始和诺奇合作,最初他觉得利润薄不想做,丁辉就告诉他,“利要薄,东西要好,这样量才能做大,量多了大家就赚得多。”李万辉觉得这个道理“简单而实际”。就这样,丁辉周围慢慢聚集了一批认同他理念的供应商。


  “我们的价格属于中低端,但我们会为顾客提供不亚于高端产品质量的衣服。”丁辉说。他的目标是,门店出售的商品,有多种时尚的款式,以大众化的价格销售,实现小批量、多批次进货,尽快出货。“中国的高端市场是有限的,大众化的市场空间最大,我就是要给老百姓提供高性价比的衣服。”


  如何做到高性价比,和今年火爆的电影《功夫熊猫》所揭示的一样,丁辉的经验是“没有秘密”,“一开始做高性价比的衣服很难,也许价格会随着质量高而升上来,或者质量随着价格低而降下去。我们也是在10多年的积累中,不断去改进。”


  在男装普遍主打商务正装、休闲运动装的今天,丁辉认为,男士对服装的消费需求正在上升,用服装展示个性的需求更强烈,男装有向女装发展的趋势。因此,诺奇在商务正装和休闲运动装之外,还融合了工业、牛仔等多种时尚元素融合,并提供鞋、包等产品。


  摸着针线创业的丁辉,在服装行业的创新上别有体会。“我们不想不负责任的说自己的研发水平有多高,实际上中国的服装行业和汽车一样,还处于从仿制到探索研发的过渡阶段,在这个大背景下,硬要去自主设计,实际上成本很高,而且也无法做到领导国际流行趋势的水平。”他觉得目前最可行的就是选择、模仿以及部分的改良和创新。“我们根据终端的反应和自己的经验,会把国际的流行趋势和中国审美做结合,选择一部分元素来模仿,一部分元素进行本土化的改良和创意,也会从国外直接购买设计。”


  快速反应决胜终端


  对于零售行业,店面位置的选择非常关键。丁辉称,“我们不会选择特别高端的物业,因为价格是中低端的,面对大众市场,所以选址也跟着客群走,甚至有很多社区店。”


  而在具体产品层面,服装业的竞争焦点不外是式样、颜色、质料等。在诺奇的管理总部,销售监控部就起到了产品标准化和快速反应的双重功能。最初这一部门的成立,是为了直营连锁的大规模扩张做准备,创建之初只有两个人。经过16年的发展,如今已是诺奇的核心部门,要支撑着现在的130多家店和未来上千家店的扩张需求。


  销售监控部就像诺奇的神经中枢,随时可以掌握所有直营门店的销售数据和库存情况。根据各个门店的销售和库存情况,销售监控部会做出分析,分别向商品部和物流中心发布指令。一方面,商品部据此制定出应季商品的采购计划,而在执行过程中,销售监控部还可以对生产商的进度做出跟踪;另一方面,销售监控部向物流中心下配货单,后者据此配送发货到各个门店。


  由于时装类产品属于快速消费品,丁辉要求公司员工必须具备以快打慢、速战速决的本领。诺奇所有直营门店销售的产品均由总公司配送,自身无需订货,这样就能实现“应季订单”。同时,通过实时的市场信息反馈及时调整商品的设计需求,诺奇的产品从订单生产到终端,最长不会超过3个星期,前导期的缩短也大大加速了其资金周转效率。


  诺奇使用的EPR管理系统是自主开发的,更贴合企业的运行。“EPR是死的,人是活的”,丁辉认为,再好的系统也离不开人的经验和眼光。“选择怎样的产品进入门店,不光要有好的系统,也要有有经验的团队。数据分析只是秋后算账,但是一开始,就要有经验的人能够对流行趋势做出前瞻性的判断。我们做了近20年的服装,有这种嗅觉。”


  与生产环节互动


  现阶段在生产环节,诺奇采取的还是与生产厂家建立长期、稳定的合作方式。诺奇会清楚知道每个厂家的产能和产量,同时也会在季节前作出当季市场需求预测并提前通知厂家。在诺奇与供应商之间有一个信息共享系统,每一个供应商可及时掌握其供应的商品在诺奇的销售与库存情况,以便供应商自己评估是否该提前准备物料。


  诺奇就这样用信息共享系统把双方变成了共同体,哪怕诺奇卖出了一条裤子,供应商也能及时知道,这大大提高了供应链的快速反应,也加强了双方的相互信任。然而,不容回避的是,如果几年后诺奇按计划发展到上千家终端门店时,如何给供应链解压,仍是一个现实而迫切的问题。


  丁辉透露,诺奇位于江西的占地十几万平方米的工业园即将落成。而诺奇建工业园的目的并不是打算在做零售的同时也涉足生产,只是为了更好地整合供应商。“我们可以控股,也可以参股,让你在这里做分厂,建车间。”


  诺奇的选择并不是偶然,从中透射出整个服装产业的变革。通常在服装产业链条上,加工环节只占到服装品牌10%~20%的商业价值,而在商品销售运营环节,则能占到30%~40%的价值。


  在人民币对美元持续升值的大背景下,简单的外贸出口型加工企业已面临极大的生存压力,长三角、珠三角领域的大小服装厂都在考虑如何转型。做零售只是一种选择,但是向IT公司和直销行业学习、将自己的公司变得更加轻盈和灵活、同时发挥流通和产品控制的传统优势,则是很多传统服装业创业者当前讨论的热门话题。诺奇先走了一步,正在探索着一条差异化的竞争路线。

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