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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2008年05月 > > 怎样达成合作关系
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怎样达成合作关系

文/Guy Kawasaki




合作的谬误在网络泡沫中形成。在那时候,很多创业企业还没有商业模式,因此他们就放出和大公司“合作”的烟雾弹。(的确,如果一个公司能与IBM或者Microsoft合作,将会是很成功的。)

到现在,不论何时当一个创业者把“合作”当作动词使用时,我听到的反应都是“不会增加收入的狗屁关系”。为了改善人们对已经被破坏的“合作”的看法,下面我提出了八点关于合作艺术的提示。

■出于财务报表原因的合作

形成合作关系的合理原因是要增加销售或减少成本。这里有一项快速测试:如果合作达成了,你会重新计算财务报告的电子报表模式吗?你尽可以不管所谓的“可见性”和“可信性”,但如果你不能将合作关系量化,你就很难达成合作。

■详细说明可交付性和目标

如果合作的主要目的是瞄准了“财务报表原因”,那么执行过程就依赖于设定可交付性和目标,包括更多收入、更低的成本、对新市场的渗透、以及开发新产品和服务。判定合作关系是否有用,就要回答一些可以量化的问题,比如:“我们的网站现在彼此进行友情链接,这样可以增加多少销售额?”

■确保中低层员工乐于合作

有些人认为成功的合作关键在于高管层的想法。他们错了。关键在于合作双方的中低层员工都接受这种合作关系。毕竟,他们是具体贯彻合作的人。当中低层在高管层尚未参与进来的情况下开始了实质上的合作,直到有一天突然发觉他们实际在进行合作时,这才是最好的合作关系。

■获取内部支持

每一个组织内部的人都必须是合作关系的支持者。当一群不同的人不会损害合作关系时,他们实际上就是在为合作关系做贡献。

■达成双赢的交易

在旗鼓相当的企业间很少有合作。较强大的一方总是会倾向于挤兑另一方,而较弱小的一方又会很吝啬地接受交易,并试图得到任何可能得到的东西。这都是很坏的想法,恶性循环,实用性极差。如果合作关系是一种“输-赢”交易,它会很快终结。只有互惠互利才能维持合作关系。

■引入退出条款

这可能有悖直觉。但是如果合作一方的公司知道对方可能会轻易地终止合作,他们会更积极地努力来使合作成功。坦白地说,如果只能依靠法律文件去维持合作关系,那这种合作也不会再发挥什么作用了。

■问问女性

男性都有一个根本的基因缺陷:喜欢不断进行合作。他们不关心实用性和长期的关系。不要问男性对于合作关系的看法,因为他们认为合作就是好主意,不妨问问女性吧。你会得到有关合作关系是否有意义的真实观点。

■签署法律协议

在你和新伙伴就交易条款达成一致后,就该草拟协议了。这是整个过程的最后步骤,因为你想要双方首先在心理上都会忠于合作关系。如果太早开始起草程序,你很可能会被别人挑剔、延迟、甚至终止。顺便提一下,如果你过早寻求法律建议,可能也会毁了合作进程。和律师打交道的最好方式就是简单地说:“这就是我想要做的。在我们实施的时候别让我们违法。”


(译/梁晓平)




Guy Kawasaki是Truemors公司的创始人之一,也是风险投资公司Garage Technology Ventures的执行董事,苹果公司前任市场开拓主管,他著有八本书,最近的一本是《创业的艺术》。

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