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创业公司产品制度大起底

这些“小喽啰”需要向腾讯、Facebook等产品巨头学习什么?

文 | 曲琳

自从微信为腾讯打下又一局漂亮仗,腾讯副总裁、腾讯广州研发部总经理张小龙就成为了国内IT圈的红人。前段时间他在“知乎”上回答了问题“什么是好的用户体验?”被不少同行转载。其实,“产品经理”早已是知乎上人气最高的话题之一,从这个“职位”横空出世开始,关于产品经理的经验分享就从未停止过。

在公认技术门槛越来越低的今天,想让产品脱颖而出,无疑是越来越难了。新产品总会遇到同质化竞争,于是互联网创业者将目光聚焦在一位位明星产品经理的身上。这些人貌似手持金钥匙。

但我们想讨论的问题是产品制度,即通过怎样的架构、流程来进行产品驱动与执行,或对产品经理等产品负责人进行督导。

在《创业邦》针对“产品制度”的调查中,绝大部分创业者都提到,从轻量级小团队,过渡到需要建立明确产品线、增加产品数量、增加团队人员、进行专业化细分的时候,总有那么一个时间点(甚至是很长一段时间),会纠结于产品制度的问题:

究竟怎样的产品机制才适合自己的团队?

CEO本人是否应当是产品经理?与产品负责人如何打配合?

建立产品制度是否要辅以公司文化的传承?

Facebook、谷歌等跨国巨头的产品制度是否是过于理想化的?

拥有无数产品经理的腾讯,在制度上有哪点可以借鉴?

……

这是个因公司而异的话题,几乎每一家都在探索中,几乎每一家都走过自己的弯路。因此,我们寻访了一些创业者,其中有些曾任职于互联网大公司,成为它们产品制度中的一枚棋子;有些是产品经理出身,创业之后却坚决不设置产品经理职位。

从他们各自的产品制度中,我们可以归纳出以下几个切入点:

是将新项目设置为项目组,其中包括设计师、工程师、产品负责人,五脏俱全,还是以职能部门来划分,每个新产品都由整个团队流水线作战,这是个很基础的问题。很多公司会以此辟出一些“公共资源”,例如共用的设计师团队,共用的“代码库”或一些研发成果,可以做到一次开发,一劳永逸。

不同业务公司会使用不同的制度方式,但前提是对产品的切割能力。大公司如Facebook,看起来是一个整体产品,其实是将其拆分为各个小功能,每个功能的切分、更新也被作为新产品,重新进行部署。这些小更新、大功能是很容易接壤的,而CEO需要面对的挑战是,清楚地了解这些产品的界限,以及整盘棋的部署与变化。

移动时代到来,移动端的开发成为标配,单独做“移动”小组,还是把移动端的任务拆开分配下去?很多创业公司都曾经或正在面对这个疑问。

为什么要设置产品制度?三个最主要的目的是,根据“敏捷开发”(一种强调切分项目达到快速迭代的开发方法)的指导思想,使产品快速迭代;提高产品驱动力,使每个位置上的同事都能驱动创新;产品先拆分后组合,让整个产品更立体化,业务更有联系。

豌豆荚 技术与设计双驱动

受谁影响:谷歌,Facebook 特点:项目组形式,变“产品经理”为“产品设计师”

口述:联合创始人王俊煜(曾任谷歌中国前端工程师)

谷歌的产品制度中,项目的主要驱动者是工程师,但是谷歌与Facebook的工程师文化还不一样。Facebook的工程师思维蛮产品化的,用户需要这个事情,如果有这个技术就去实施;谷歌工程师是技术能达到就去做,即使项目看上去不是特别靠谱。金融危机之前谷歌全球有各种奇怪的项目,类似无人驾驶汽车,2008年以后开始砍掉一些,但是还会有新的冒出来。

谷歌的每个项目组有不同的搭配,大家的角色不像国内公司那样分明,我就曾被带到不同的项目,不停地轮换,兼任各种角色。只有工程师是流动性不强的,他们是项目真正的主心骨。

对于豌豆荚来说,核心竞争原则是“做得好不好用”,所以我希望创新驱动不仅来自技术,也要来自设计。这种情况下,两者的界限就很模糊了,所以我们干脆就把这两者的职责合并到同一个人身上:产品设计师。目前公司有六七个产品设计师,他们有一定的设计背景,还有比较好的产品决策能力。

每个项目的主要负责人并不是指派的,而是自然而然形成的。有些项目,类似于改进手机跟电脑之间连接的成功率,产品设计师帮不上太多忙,自然会有一个工程师来负责;有些功能例如照片同步,是从产品设计的角度去考虑的,产品设计师会更擅长来带队。我们没有设产品经理,是因为不希望有“经理”这个会被看做是高人一等的Title。

产品制度这个事情对我们蛮重要的,不仅是对产品的分工,还涉及整个公司的结构。我们想做一个设计与技术结合的公司,这种情况下就需要一个制度上的保证。制度慢慢推行之后,大概一个季度能有多达二十几个的新项目发布,其中有五六个比较大的项目。平时我会负责毙掉一些新项目,或者归到另外的组去。

我们不希望分工太细,把每个人都框在自己的范围里面,之外的事情就不能碰。为什么大家的招聘会那么严格?你招的不是这个人的体力,而是他的脑力。你可以把不同的人脑想象成不同的CPU,需要调度这些CPU来完成指定的工作,如果你限制了他的脑力发挥,他就丧失了自己独立判断的能力,对整体的生产力来说是个损害。

但是,这个制度的前提是保证透明度。例如我们按照媒介来分成几条产品线,PC端、安卓端、服务器端等,经常会有一些产品需要三个媒介一起来做。公司越来越大,信息不对称也会比较严重,我的任务是,让大家明白我们的主线是什么,在想Idea的时候不要太发散,提高内部合作的效率。

例如,有一个项目组现在尝试在墙上贴一大堆卡片,来告诉所有同事项目进度;我们每周会有一个全体大会,回答大家提的各种问题;设计团队每周会做两次设计讨论,看公司其他不同的产品,贡献关于设计方面的意见。我们的邮件也用得蛮猛的,以后可能会尝试用一下周报。

另外,我们不想成为谷歌、腾讯这种多产品的公司,更想成为Facebook或者说Twitter这种产品主线很明确的公司。以前我们的每一个项目都叫“豌豆荚xxx”,也有子品牌,如“豌豆荚手机精灵”、“豌豆荚守护精灵”,去年我们把后面的这一块儿去掉了,都叫“豌豆荚”,对用户是简化,对公司内部也是简化,希望大家不要觉得自己在做一个独立的产品。

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