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李彦宏首先要把自己变成狼

在不改变公司的业务方向和产品的前提下,怎么可能让员工改变他做事的方式呢?

《创业邦》杂志 文/李善友

专栏作家介绍:

李善友:中欧创业与投资中心主任、创业学兼任教授、酷6网创始人

一家公司在原来的主流业务和主流市场日趋成熟的时候,面对新业务、新市场转型所产生的痛苦是具有一定典型性的。所以,李彦宏要求改变员工思维方式,并提倡将企业文化塑造成狼性文化的事,绝非个案。

中国创业型企业的历史还很短,或许还未完全觉察到此类危机。在百度身上,危机已然真实浮现,坦率地说,李彦宏所面对的问题几乎不可避免。借此契机,他发现了一个很好的问题,却尚未找到解决方案。

重要的问题是:一家公司方向的真正决策者、驱动者,到底是老板还是中层经理?

一家创业公司在早期,主要由创始人来做决策不会出现重大问题。但公司发展到中后期时,创始人开始逐渐远离产品一线。而一个完全创新的想法,往往来自于某一位基层员工、产品经理或工程师。但是他们很难把创新的想法直接传达给公司高层,而是必须通过相应层级的主管,也就是中层经理逐层上传。

这样一来,中层经理就拥有了选择的权利:他往往会把成功率高的建议优先提出,或者到某一个阶段将一些建议经过包装后提出。这个过程,才是真正潜意识、潜文化、潜规则的集中体现,是推动一家公司前进的力量。

既然公司真正的决策力量,或者说潜决策力量是由中层决定的,那么什么是中层制定决策的范式呢?归结起来主要有两种管理方式:一种是专业化管理,另一种称为创业式管理。关于后者,使用时往往需要面对一个新业务的不确定性和风险,并且经历一个破坏性的创新阶段。

这两种管理方式的区别在于:专业化的管理者,最容易犯的错误不是失去做某件事的机会,而是不敢承担失败的责任。他们依靠数字以及各种方式去推演和证明事项的可行性,从而逐渐形成了一种害怕冒险的专业式管理。

然而,新业务必然伴随着太多的风险和不确定性,这意味着执行者必须敢于面对失败。现在说百度员工的狼性不够,过于小资。但是即使为此引入1000头狼,一旦这些狼在开发产品时所提出的理念被销售、技术和市场人员反复反对,他们最后也会渐渐退化成羊。

如果说一家公司99%的收入和利润来自于成熟业务,当一个新兴的业务出现时,在成败难以预测的前提下,一个理性的管理人员自然会把资源投入到成熟业务。在必须向纳斯达克提交报表的压力下,谁敢把资源投入到一个充满不确定性的业务中去呢?所以这就是专业化管理和创业式管理,面对一个新兴业务时必然经历的矛盾和碰撞。这也解释了为什么在一个成熟市场中,当一个破坏性的技术突然出现的时候,往往越完美的管理会招致越惨痛的失败。

百度所面临的最根本的问题一目了然: 在PC互联网领域,百度拥有成熟的业务模式并通过搜索占据了几乎垄断性的地位,然而众所周知,随着移动互联网时代的来临,PC互联网即将遭遇取代。

在现有的体系、架构、管理方式、商业模式、成本结构以及DNA的基础上,开发移动互联网产品对百度来说极为困难。百度应创建一个新的创业型组织去从事移动互联网业务。现有员工所承载的企业文化是与百度的成长紧密联系在一起的,不能突然断言这种企业文化的失败。李彦宏清楚根本问题其实就是狼的问题,那么,我觉得他自己首先要变成狼——以二次创业的心态,重新把自己的角色定位成产品经理,整个企业的狼性文化才有可能被真正激发出来。

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