被一家巨头并购后，库巴在整合过程中有哪些经验教训?
采访 | 翟文婷 及轶嵘 文 | 翟文婷
《创业邦》：2010年，你为什么选择把库巴卖给国美?
王治全：这已经算是库巴很好的一个归宿了。这个项目本来就不是我们这些创业者该做的一件事。以我当时的资源，去进入这么巨大的一个市场，而且需要巨大的资源去支持，我能不死就不错了。这个创业项目或商业模式的创新性本身并不强，无非是改变了一种销售渠道，提高了消费效率。
这种情况下，进入那么大一个市场，怎么存活下去?而且当时偏偏没有赶到好运气，我们决定融资的时候都2008年了，那时金融危机根本拿不到投资，所以就失去了靠财务投资者、靠自己快速驱动发展的时间点。到2010年初，京东已经把我们甩得很远了，这时候再拿投资人的钱，双方就变成了纯粹的资本博弈了，一定是我输。所以当时就决定不拿财务投资了。
我需要新的资源，但是选择不多。在电子商务里，资源无非就3种：资金、供应链和流量。当时也有一些国企，像航空公司、银行、一些大的制造商、品牌商想投资我们，但我们认为都不是好的资源。最后选择了国美。
《创业邦》：很多人觉得当时4800万元卖给国美有点便宜了。
王治全：问题的焦点就在这里。4800万当然不高了，但实际上根本不止4800万。国美并购之后，给我们放了那么多货，库巴占用了国美好几个亿的资金，拿了他们那么多资源，在那个时间点上，有哪个VC愿意给几个亿的资金?4800万只是让双方能够坐下来，达成合作的一个表现形式而已。
《创业邦》：那库巴与国美的整合主要围绕在哪些方面?
王治全：主要是供应链这块，说得通俗点就是货源。我们是国内第一家做大家电的电商，但是货源问题很大。那时候大量的供应商对电子商务没当回事，所以支持是不够的。他们一方面会扰乱价格，另外给你供货很差，两次不给你供货，你怎么玩?而且家电的价格变化非常快，这是很难受的一件事。
国美能保证我们很多货源，虽然我们还是从外面拿货，但是别人就愿意跟你合作了，因为我们是属于国美的。但是我们在货源方面整合得还是不够好。我们毕竟不是国美的员工，不是做传统零售的，对国美的政策了解得不是很清楚，也不了解他们线下的操作方式。可能你选择的产品，价格就不够好，因为库巴跟国美也是一种结算关系。
《创业邦》：收购库巴，国美自己也做了个“国美在线”，是不是有点左右手互博?
王治全：国美在线比我们做得还早，是从2005年开始做的，那时候不叫“国美在线”，叫“国美商城”。他们做了很多年一直没有做起来，分析原因是他们不缺人，不缺资金，不缺供应链，但是他们缺乏一种好的机制，因为内创业是相当难的。所以他们就决定收购一家，同时自己也要把它不断地改善。
对于这个人来讲是所谓的左右手互博，但对于市场就不是了，市场不是只有你这两只手了。当然，内部还是有竞争的，这也很正常。
《创业邦》：既然国美能帮助库巴解决供应链这个大问题，你为什么还离开库巴?
王治全：我们和大股东在业务发展方向上会有些不一样的看法。还有一个，库巴和国美的磨合，毕竟是一个挺艰巨的事情。从2010年底开始对接到2011年一整年，虽然库巴从一年几个亿收入到20个亿，人员从140个人到1700人，增长速度挺快的，但是客观讲我们对国美的资源挖掘得还是不够深。
因为当你是以索取方的身份去做这个事情的时候，前提是一定要知道对方有什么。所以这块需要一个很了解国美产销体系和资源的人来做这个事情。这时候，国美派一个人来当CEO，对企业是件好事。我也没必要在乎CEO这个位置，这个企业是我创办的，当时里面还有我20%的股份，对这个企业最好的就是最优选择了。
《创业邦》：当时过锁定期了吗?
王治全：我跟国美没有签锁定期。当时并购之后，之所以继续留在库巴，是因为当时协议里明确规定，库巴完全是我们自己经营。国美在董事会占80%的股份，有三席，我们有两席。重大事项必须70%以上通过，所以库巴还是在我们的管理之下的。我们还是自己做公司决策。如果我想任命一位高管，我的票数是不够的，但如果不想让某个高管下课，我的票数是够的。
《创业邦》：为什么要在协议里签订这个条款?
王治全：毕竟这个企业是我们创办的，花了这么多年的心血，所以希望企业发展得更好。只是在那个时间点下，我们担心国美好的愿望会发生错误的行为。国美作为传统零售商，他懂零售，但是可能会对库巴干涉太多，影响它的发展。所以当时做了一项约定，并把它在法律体系内做了一个体现。
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王治全并购经验分享
把企业做好比什么都重要。是否对企业有利，就是你衡量的唯一标准。个人利益不重要，没什么好保护的。
