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俞永福:用制度手段鼓励创新

建立创新制度要从创新前、中、后三个方面综合考虑。

《创业邦》杂志 文/俞永福

专栏作家介绍:

俞永福:UC优视董事长兼CEO

如何用制度手段鼓励创新?

互联网圈流行讲“创新”,一旦哪家公司走了下坡路,大家在总结教训时,一定会有“丧失创新能力”这一条。要具有持久的创新力,除了人,还得靠制度。今天我想从实践的角度,给大家做一些分享。

首先,要让大家敢说话。创新意味着改变,甚至颠覆,但中国社会等级观念普遍比较严重,很多创新的观念和想法都被领导毙掉而难以付诸实现,所以创新首先要打破传统,强调平等。

在UC,我们倡导“无总文化”。大家平时可以叫我永福或班长,但绝不允许叫“俞总”。虽然我们已经有接近1500名员工的规模,但没有一个房间会挂董事长、CEO、副总裁的牌子,避免强化等级。在UC,谁找永福,敲门进来就行。

“无总文化”也避免了把管理者给架起来,领导就不会犯错吗?CEO也不一定总是正确的。从这个角度看,平等、无障碍的沟通其实是给管理者减压。

创新的前提是敢于拒绝领导的需求。几年前,我曾经给产品部门的同事提过一个建议。那时炒股很火,我就建议是不是可以做一个插件,让UC浏览器看股票更方便些。结果,产品同事做完用户调研之后告诉我说:永福,这种需求不足1%,所以你的需求要排队。

这时,我作为CEO当然可以拍板说,不行,我要插队,得先满足我的需求。但要让产品部门有勇气以“非紧缺需求”回绝我,从我的角度,也要忍住越位的冲动,因为他们是产品上的“一号位”。

其次,鼓励创新应该体现在企业的决策机制中。要在不同专业领域设立一号位,让业务上最专业、站在最前线的人去做决策。其他人可以补位,但不能越位。原因很简单,在各自的领域,我们都用了最多的时间去思考,即使犯错误,学费也要交给“一号位”。如此以来,避免了外行管内行,大家既有充分的讨论,又有明确的决策。

另外,除了创新环境的建立,给创新提供动力的激励措施也非常重要。创新动力来自于两个方面,一方面来自用户,另一方面来自员工。用户对原有产品有不满意的地方,希望得到更好的产品和服务,这是一切创新的原动力。在此基础上,企业通过创新满足用户需求最终赢得用户,这就形成了一个良性循环。在UC,我们每天会把客服部门汇总的用户报告发给各个Team的Leader,目的就是提醒大家,用户还有不满意的地方。

另一方面,一个有梦想要做不一样的东西的人,一定是动力充足的。如何让员工能够更主动、更积极地去创新?关键在于公司有没有一个被大家所认同的目标和梦想。

最后,在建立员工考核、奖励制度时,要注意平衡过程与结果,这样才能降低创新者的风险,让他们没有后顾之忧。现实中,只有少数创新会产生特别瞩目的结果,所以不能太“结果论”。有些创新虽然失败了,但并不意味着过程就没有价值。况且越大的创新越需要时间,企业的投入一定要坚决,绝不能半途而废。

2008年,针对智能手机和宽带移动互联网趋势,UC决定研发我们的第三代浏览器内核——U3。预期到内核研发可能需要两到三年,所以我们对U3团队的考核并没有完全与当年业绩挂钩,而是用了另外两个纬度来评估,一是专业能力的提高,二是态度的评估,即你的专注度和自我驱动。这种综合的评价制度可以让团队了解,只要全力以赴,即便最后没有结果,无论从个人能力还是工资待遇,他们依然能得到有保障的回报。

总之,建立创新制度要从创新前、中、后三个方面综合考虑,通过“无总文化”让员工敢说话;明确一号位,其他人积极补位;推拉集合,保持创新动力;同时,也要注意保护创新,包容失败。鼓励创新,有术更要有道,因为说到底,推动公司发展最强大的动力是积极、向上的价值观。

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