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呱呱视频的三道坎儿:创始人要学会授权!

既不能不授权,也不能盲目授权。

文 | 及轶嵘

人们经常会看到这样一些创业公司,已经有了一定规模,创始人依然事无巨细都要亲自过问。他一到办公室,立刻围上来一堆请示汇报和拿着单据签字的人。

当创始人觉得管不过来,精力不够用的时候,就是该授权的时候了。正略咨询董事长赵民说,管理的第一个坎儿出现的时间取决于是什么行业。服务业大概50人就卡住了;有些高端制造业,达到100人也会管不过来;互联网行业的创业公司,到100人以后就会有一些管理的问题;技术含量比较低的制造业,管理瓶颈出现在差不多500人的时候。

授权给谁?

呱呱视频成立一年之后的2009年,人数增长到100人,必须得设中层领导了。呱呱视频创始人、总经理董冠杰说,当时最大的挑战,就是任命部门负责人。

那个时候,呱呱视频团队负责人都是内部培养和提拔的。选人的标准,首先是价值观与公司一致,其次是工作的激情和热情,第三要考虑被选拔人才的成长性。董冠杰说,我们不可能永远是100人,未来人员扩充的话可能是300人、500人甚至1000人。任命的人的潜力到底有多大?能不能跟上公司发展的速度?

另外,还要考虑被选拔人才有没有管理潜质。大家都没有当过领导,有的人适应环境的能力比较强,也有的人就是不适应,只能做业务能手,永远没法当领导。

需要注意的是,创业初期,大家都是以主人翁的心态干活儿,都很拼命。原来大家都是平级,一旦把其中一个人提上来,其他的人可能就觉得失落,还要注意做好安抚工作。

与呱呱视频不同,百分点科技7位核心团队成员,除了两位创始人,其他人都是从外部引进的。联合创始人苏萌说:“怎么找到又能干,其他方面又非常匹配的人,是一个非常漫长的摸索过程。”

百分点选人的标准是:第一,深层次的彼此认同。君子合而不同、小人同而不合,一个好的企业,大家做事的方法,个人的性格都不同,但在做人的风格和最深层次的价值观上,应该是一致的。第二,让团队成员在自己最擅长的领域承担领导责任,同时也让大家能够感受到成功所带来的成就感。

怎样授权?

很多创业公司老板授权的方式是,先带徒弟,出师了再授权。

酒美网2005年成立,现在已经发展到500人左右的规模。100人之后,开始设部门总监。创始人吕意德说,不管是公司内部提拔起来还是外部引进的总监,自己都是先带着他一起干,等到业务成熟,培养得差不多了,再把工作完全交给他。

董冠杰一般授权的方式是这样的:先让部门负责人去制订这个部门的方向和计划,比如产品部门,要对公司战略进行一定的解读,制订出产品的策略,尤其是近半年的详细计划。如果这个部门负责人制定得比较详细到位,董冠杰就会觉得他跟公司的战略层面是一致的,方向不会出问题。

然后,董冠杰会跟部门一起去实施,比如他要参与一两个具体方案的实施,从整体到产品的设计细节,观察产品的方向是否正确,部门负责人做事的方法是否正确。如果这些都没问题,就放权。

放权之后,他会再跟两个月,观察部门负责人拿到权力以后,工作推行是不是顺畅,效率是不是足够高,以及得到权力以后行为方式有没有变化。如果都没问题,基本上就靠谱了。

呱呱视频成立的各个部门,如业务部、市场部、产品部的负责人,都是董冠杰一个一个地带出来的。

董冠杰认为,这种方式相对保守一点,创始人也会累一点,但是能保证一旦授权下去,基本上不会出问题。

如何考量授权结果?

不同的管理者做事的方式、方法都不同,需要给大家足够的空间,用他们自己擅长的方式去管理和运营。百分点科技有一个核心价值观:Data talk,就是一切都用数据说话,结果导向。

赵民认为,考量要分内部和外部,内部要听听员工的反映,就是管理者的服务对象的反映。外部则要听客户的反映。授权的同时必须要有反馈。

创始人角色的变化

一家创业公司,创始人在创业初期凡事亲力亲为,发展到一定阶段后,又必须脱离具体事务,把精力放到更高的层面。

公司成立初期,百分点科技有两个创始人,从产品到技术再到客户,所有事情都要亲自上阵。

有一定的规模之后,创始人主要的工作从大多数非常具体和细节的工作内容中,转去做管理了。苏萌说,管理分成两部分,一部分是管理人,另一部分是管理事情。

第一是管人。借用柳传志的一句话,一个优秀的企业领导者,应该像一根坚韧的绳子,能够把一串珍珠串起来。管理者应该具备把团队凝聚起来,让大家一起非常协调的工作能力。第二是管事儿。创始人最主要的一件事儿就是制订公司的战略,他需要有高瞻远瞩的远见。尤其在技术变化非常快的互联网和信息技术领域,创始人的远见将直接决定企业未来生存的状况。

除了制订战略之外,创始人需要非常关注企业的产品和各种运营指标。百分点本身是做大数据的公司,每天公司内部各种各样的运营报表扑面而来,创始人需要非常锐利地从繁杂的报表当中解读出最关键的信息。

每一个创始人都要经历从做具体业务到做决策,把控大方向的转变,这是创始人对自我的突破,也是一家企业良性发展的表现。

附:呱呱视频的几道坎儿

呱呱视频成立于2008年,现在员工人数有500多。这几年呱呱视频在管理上经历了几道坎儿。

100人的坎儿

公司有50人的时候是最幸福的,两个创始人各管一部分,跟管两个部门一样。超过100人就不行了,要设立中层,选拔合适的人放到中层领导的位置上。

200人的坎儿

200人的时候,要解决中层团队的成熟度问题。

这些被提拔上来的中层领导,本来没有管理经验,200人的公司,每个部门领导要管几十号人,而且在一个发展很快的公司里,业务压力本身就很重,还要让他们抽出时间去做管理工作,这是件挺痛苦的事情,很多人无法兼顾或者忽视管理工作。

呱呱视频搞了一系列培训。原来这些中层没有太强的管理意识,认为自己还是一个业务能手,只不过是带着大家一起干。通过培训,他们认同了自己管理者的身份。

500人的坎儿

去年上半年,呱呱视频员工总数达到500人,光靠部门这种树状结构从上往下传达,效率太慢。呱呱视频开始实行矩阵式管理,纵向是部门,横向增加了项目组,人跟项目走。比如说某个人是研发人员,属于研发中心,同时还属于某一个项目组。

从上传下达的简单的部门,多出来一个横向的组织,一个人相当于有两个领导,员工搞不清楚怎么回事儿。呱呱视频不断给员工作培训,告诉他们项目经理和部门经理的职责,员工跟项目经理和部门经理分别怎么沟通,以及部门经理和项目经理之间的责任和义务。

横竖关系都理顺了之后,效率就提高了。

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