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专注的层次

创业者如果想要获得进一步的发展,就必须要考虑业务上的扩张。从点上的专注,过渡到线上的专注,未来甚至还要进化到面上的专注。

文|俞永福

专栏作家介绍:

俞永福:UC优视董事长兼CEO

最近,跨界成了热门词,很多传统企业在拥抱互联网,互联网领域内的跨界也越来越明显。每个新概念都会带来一场集体狂欢,单一业务的互联网公司已经越来越少。

创业者的竞争力也因此被重新定义,以“不变应万变”的方式已经很难支撑哪怕是创业企业的发展,“以变应变”是必须接受的现实原则。这既是战略问题,也是管理问题。

创业的起步,是用新技术或新模式更好地满足了用户的原生需求,这时候需要“一根针捅破天”的单点专注能力。越是原生的,需求越强烈,创造的价值就越大。

例如UC浏览器诞生解决的核心痛点,其实很朴素:在厕所用手机上网不方便。很长一段时间内,我们只有这一个产品,专注于让UC将产品、将满足信息需求做到极致,获得了用户认可和生存权利。

在这个“点专注”的阶段,创业团队在管理上要完成一个重要转变,就是从游击队到正规军。创业公司人少,当家的说往东打所有人就往东打,简单但效率很高。

而随着人员规模的扩大,管理方式不可避免地要从一级变成多级,从游击队走向正规军。核心变化有两点:一、大小目标要匹配和衔接,即大班子要时时明确大目标,小班子要能迅速分解具体目标;二、对团队培养要特别注意学会授权与控权,重视“腰”,也就是中层干部的管理。

单品突围、形成壁垒后,创业者如果想要获得进一步的发展,就必须要考虑业务上的扩张。专注于在企业战略这个层面上也需要保持动态,必须从点上的专注过渡到线上的专注,未来甚至还要进化到面上的专注。一家企业要前进,专注绝不是体现在死抱着一件事不放上,而应该是在各条独立的业务线上做减法。

但多元化也不能过于盲目,创业者不应随意抛弃自己最擅长的事情,而应当遵循自身的“基因”——以自己最擅长的那个业务点为起始,向产业链的上下游进行延伸扩张。

到这个阶段,公司就应该进入新一轮的管理变革,从正规军向野战军转变。这类似于解放战争中的军队管理机制:中央军委统一掌控大的战略,调配资源,但在战区会设立独立的前沿指挥部,各自灵活制定战术。前沿指挥部就是业务中心或子公司,中央军委就是公司的最高管理层。

如果再进一步,创业者在多条业务线上站稳了脚跟,就会进入全新的发展维度。此时单纯线上的扩张已经不能满足企业的快速发展需求,必须跳出原有的产业链寻找新的发展机遇,也就是从线上的专注转移到面上的专注——跨界生态。

能走到这步的互联网公司屈指可数,例如Google和阿里巴巴。Google不但围绕自身的搜索业务建立了一整套相关Online生态系统,例如YouTube、Gmail,现在更是通过投资深入到了线下公共服务,甚至神经科学领域;阿里巴巴近两年布局广泛,除了对科技互联网行业的投资,还涉足了体育、文化、金融、传媒等多个传统行业领域,可以说已经是一家超越互联网的企业了。

这时企业的管理又会完全是另一种模式。

总结一下。企业发展的三个阶段是:点专注,线专注,面专注。每个阶段的业务性质和管理方式都存在巨大差异,创业者们必须针对性地进行变革。

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