千橡陈一舟
《创业邦》记者 李剑雄
这个人，被业界贴上了很多标签：创业疯子、资本玩家、收购狂人、机会主义者。仅仅一年半之前，他的公司还是十足的反面教材，有人这样总结，“中国互联网历史上最大规模风投+资本市场上最热门概念=关于创业你所应知的一切教训”。
但在2008年4月，陈一舟带领下的千橡集团宣布从日本软银等机构引入4.3亿美元战略投资。在创业9年之后，借助SNS（社交网络）的全球东风，陈一舟首度拥有了一家估值10亿美元左右的互联网公司。这让很多人不服气，包括他曾经的部下，独立IT评论家洪波都说“估值高得离谱”。
陈一舟不辩驳，他承认自己“比死去的95%创业型公司要幸运”，“在活下的5%公司里，十年能抓住一个大机遇也算相当不错了，得感谢老天爷”。“我们惟一的优势不是钱，也不是人，而是身上的伤疤比别人多几个”，陈一舟对此很坚信。自1999年第一次创业起，他经历了4次规模不等的市场泡沫：2000年互联网泡沫、2002年美国光通讯泡沫、2006年中国SP泡沫和近期的Web2.0泡沫。
贪婪、不聚焦、短期行为，这是陈一舟在日志中归纳的部分人性。某种程度上，正是这些危险因素导致了千橡在2004年～2006年这段时期的非理性发展。
当时正是SP业务的巅峰期。在收购了五、六家SP公司之后，千橡每月来自无线增值服务的纯利润就有一、两千万元，两轮共5，000多万美元的融资基本还没怎么动过。“这个时候当然应该扩张啦”。于是，腰包鼓鼓的陈一舟接二连三地收购了一批Web2.0网站，试图搭建起一个集聚所有Web2.0精华的“千橡矩阵”，业务线一度有9条之多。
但谁也没想到，从2006年7月起，由于运营商突然收紧的政策，SP业务的利润像冰棍一样快速融化。陈一舟害怕当年做Chinaren时“钱烧完”被迫出售的那一幕重演，他决定“撤退”，尽管很多新业务才刚刚铺开摊子。判断是否收缩的标准主要就两条：一是能不能建立竞争壁垒，二是能不能很快“出油”（带来收入）。
2006年年底，千橡把总部从位于北京CBD核心区的中国人寿大厦迁到了现在的静安中心，租金只有原先的1/3.在这场为期半年，陈自称“大伤元气”的结构性调整完成后，高峰时期1，400人的千橡减员过半。“扩张的时候很爽，收缩的时候很负罪，砍成本、裁员的过程太痛苦了。这个痛苦是我这辈子最大的痛苦之一。”
那段日子，他在日志里自问“怎么才能做个完人”，答案却是“没有后悔药吃，做完人不可能”。斯时的陈一舟，不再是一名热情的创业者，而是一个冷酷的CE0.壮士断臂的千橡虽然未能在2006年实现上市，却至少生存无虞。不过，尽管千橡甩开了两年前同为第二集团阵营的TOM在线、大旗、奇虎等，但离腾讯、百度等第一集团的差距更大了。而它的身后，还有51.com等在追赶，和开心网的恩怨情仇刚刚上演。
千橡最初刚拿到投资时，陈一舟曾用“stay hungry，stay foolish（保持饥渴，保持执着）”作为电子邮件的签名档，当时千橡迅速扩张，拓展了非常多的业务。后来发现这些新业务很多都不能赚钱时，签名档就回归到了“less is more，fast is slow （少就是多，欲速则不达）”，用了一年。现在，他的签名档中保留了“less is more”，但已将“fast is slow”改为了“speed is life （速度就是生命）”。
