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Michelle Lee:谁来做销售团队的管理者

  《创业邦》文/Michelle Lee

  对于正在成长的创业企业来说,销售是非常关键的,不仅创业者要身体力行亲自去抓,还要寻找能帮助公司打开局面的销售高手。面对不断扩大的销售团队,创业者难免会遇到这样一个问题:提拔谁来做销售团队的头儿?毕竟在生存问题解决后,创业者还有更重要的事情去做,不可能一直自己抓销售。

  选择销售能力超强、但管理能力平平的A,还是倚重管理能力超强、但业绩平平的B?选A吧,怕他只顾发展个人业绩,无法带领团队齐步前进;选B吧,虽然他有较强的平衡能力,人际关系处理水平也较理想,但又担心他业绩平平,难令众人服气。实在是举棋不定,犹豫不决。

  要解决这个问题,我们只需明确一点,即:销售团队的特质。这个团队不同于其它团队,它充满活力,朝气蓬勃,富有创造性。要想带领好这个团队,让它充满生机的持续下去,重点恐怕不在于我们通常意义下的“管”。

  我见过不少公司负责销售的管理者,他们的工作重点无非就是催促销售人员定时上交每日、每周、每月的工作报告,提醒他们及时填写客户拜访记录,定期进行业绩回顾,仅此而已。但这些远远不够。一名理想的领导,他一定是团队成员们并肩作战的战友,更要扮演导师的角色,他会用以往的成功经验指引成员们更快走向成功。领导的重要功能之一,就是要制造榜样效应,让团队的整体水平不断提高。所以,从我个人的经验来看,一定会选择销售能力超强的A.那么,又该如何提升A的管理水平呢?一定要用持续的培训来加强他的责任感和管理能力。有些销售天才,个人业绩非常优秀,但团队观念相对比较淡薄,这就需要高层管理者出面跟他沟通了,一次不行就反复进行,不要怕麻烦,直至双方达成共识。这个世界上并没有天生的管理者,我们的管理能力都是从别人和前辈那儿学来的。我相信,优秀的销售天才也可以通过学习成为合格的管理者。

  另外,我还想说的是,销售团队是一个充满激情的团队,管理者不要用太多的条条框框来束缚他们,适合人事行政部门的管理条例可能并不适合销售部门,这就需要有创造性的施行“一司两制”。销售部门以业绩导向为主,适用于这个部门的管理制度就要具有适度的灵活性。

  同样,管理者也会遇到一些“个性跟能力一样强”的“特殊分子”,要不要对他们施行“特殊政策”呢?我认为这个问题也没有标准答案,关键要看管理者个人的取舍:是更在意公平良好的公司气氛,还是更看重公司的效益。基本上,只能两者取其一,很难达到两全其美的效果。

  对于管理销售团队的领导,其个人收入一定要和团队的业绩挂钩,这是很重要的激励制度之一。当一个人坐到了领导这个位置上,他应该享有整个团队的收益,而不再享有他的个人收益。比方说,他原来享有个人业绩8%的提成,现在则享有团队业绩2%的提成。当然,原则是收入不能比之前少,否则没有人会愿意来做领导,这也是很现实的。

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