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“茁壮”成长之道

  

       麻省理工学院教授尼葛洛庞蒂及为他赢得世界级声誉的《数字化生存》一书,曾被认为是中国互联网发展最重要的外部推动力。不过鲜有人了解和关注的是,这位教授在该书中还探讨了电视的未来,他使用了一个令人惊诧的标题——“高清晰度电视是个笑话”,并认为“数字电视才代表未来”。现在看来,他的预言正在变成现实。

  在这本书出版4年后(1999年)成立的茁壮网络,就抓住了传统电视向数字电视转换的商机。这家企业的iPanel数字电视软件产品已被全球140多家数字电视网络运营商采用并投入商业运营,“网络跟内容之间需要一个软件平台,iPanel就好比微软生产的操作系统。”茁壮网络创始人兼总裁徐佳宏形象地解释了公司的产品。截至目前,iPanel产品在中国有线数字电视市场的占有率达76%,覆盖的有线电视用户达8,200多万,公司的销售额连续五年保持了100%的增长。

  出色的业绩表现为茁壮网络赢得了2009“中国最具投资价值企业”排行榜大部分评委的认可。成都高新创新投资有限公司董事长马红认为,广电行业具有比较高的资源垄断性,但茁壮网络依然能占据数字电视平台软件第一的市场地位,净利润率高达50%以上,“证明了具有较高的投资价值”。

  背水一战“我们的策略就是广泛合作。”徐佳宏表示,公司已与业内200多家企业建立起了合作关系,合作策略包括四方面:跟运营商进行战略合作,跟机顶盒厂商进行策略合作,跟芯片厂商深入合作,跟内容、服务器等厂商进行集成合作。

  “在现代社会中,想要保持技术独占非常困难,大家坦诚合作比拥有一项技术产品本身更重要。”在跟广播电视运营商进行战略合作时,茁壮网络持续不断的主动帮助对方解决各种问题,“这样一来,他们对我们的信任感持续增强”。跟机顶盒厂商进行策略合作时,茁壮网络则表现得更大度,因为大部分机顶盒厂商本身也开发软件,但徐佳宏还是以坦城的心态跟对方进行技术交流和合作,“如果得不到他们的支持和理解,对一家软件企业来说,将举步惟艰。”

  相较于一些同行,茁壮网络的业务线非常简单,虽然上下游的关联方很多,但公司业务主要集中于数字电视软件平台。“我们很专注,跟别人竞争的机会就少,这意味着合作机会的增多,整个商业模式、商业环境就随之改变。”徐佳宏用环环相扣的推理式逻辑来证明专注的好处。

  “多元化是中国企业发展起来后最喜欢走的一条路。把鸡蛋放到一个篮子里,就要背水一战;而把鸡蛋放到多个篮子里,其实是懒惰。”徐佳宏认为,企业一旦产生了依赖感和懒惰情绪,企业的价值就会下降,而背水一战会促使整个企业的精神面貌不一样,“可以创造很多奇迹”。

  刚满10岁的茁壮网络,直到成立第4年才取得较大进展,2003年以前,公司根本没有大的核心客户,主要面向机顶盒厂商收费。2002年底,徐佳宏决定调整模式,转为向广播电视运营商提供服务。这就意味着需要重新找客户,“当时是背水一战,直接找王牌客户”。徐佳宏瞄准了北京歌华有线和香港电信。对于名不见经传的茁壮网络,争取到这两个客户并不容易,徐佳宏终止了与其他所有小客户的合作,将精力全部集中于此。他坦承,决策时面临很大压力,“那时做数字电视很痛苦,不确定因素太多,资金有压力,技术有风险,但我们把握住了机会。”

  跟北京歌华有线合作时,恰逢“非典”时期,“要跟对方开个会都很困难”。而与香港电信的合作同样不轻松。2003年时,全球的IPTV处于迷茫期,香港电信对于在电视上做电信业务的前景没有足够信心,“大家共同摸索,经过几个月的努力,看到了新的希望。”

  这两个分属广电和电信行业的大客户对茁壮网络的意义十分重大。徐佳宏的业务发展思路受到很大启发,“广电和电信其实并不是一定要竞争,而是可以融合;也证明了我们的技术跟网络的关系并不是很高,而是跟业务的关联度很大。”更重要的意义在于,“这两个客户为我们奠定了基础,增强了信心。”商业模式的转变还为茁壮网络扫除了此前面临的障碍,比如盗版问题,运营商信任问题,回款问题,价格问题等。

  看透市场与需求创立茁壮网络以前,徐佳宏在天威视讯担任工程师,该公司负责深圳地区有线电视运营。深圳在广播电视改革方面一直走在全国前列,是数字电视首批试点城市之一,后来也是最早完成数字电视整体转换的城市。徐佳宏表示,这样的大环境让自己看到了数字电视领域的机遇,1999年离开天威视讯后,他开始独立创业。

  如今回忆起当年的决定,徐佳宏有足够的底气将之视为明智之举。“创业最大的忌讳就是没有创新性,很多创业者选择的都跟原来的工作高度雷同,采取跟踪别人、瓜分别人市场的策略。即使很努力也可能不会有大的成功,你规模很小时,对方不会在意;如果你真做大了,对方很容易就把你吃掉。港湾网络就是一个例子。”但徐佳宏并不否认在天威视讯的几年工作经历对自己的影响,“使我对广播电视有线网有了深刻的认识,受益匪浅”。

  在2005年之前,茁壮网络的核心思路是以新的业务产品驱动市场。徐佳宏后来发现,由于市场仍处于初级阶段,“推出时机有一些偏早”,这种策略的实现难度很大。于是,他做出了一个“很痛苦、很不容易”的决策,以满足客户的当前需求为第一要务,“研发的产品超前,带来的回报少,压力会很大,一旦失去了市场机遇,再要夺回来就很难。”

  此后,徐佳宏开始执行配合市场需求的发展策略,茁壮网络的压力迅速减轻。“企业规模还不是很大时,要以满足客户需求为核心,只能适应市场要求。想以研发来驱动市场,难度很大,只有当你占据主导地位时才有可能。”徐佳宏认为2005年的这一转变是很重要的一步,但对于市场需求也要有清醒的认识,“有求必应,你会累死;有求不应,客户一定会离你而去,也没有收获。”

  茁壮网络正迎来自己的收获季节。在2009年广电发展论坛上,国家广电总局提出将投入25亿元发展数字电视,以争取在3年内实现对全国范围的覆盖。在此背景下,UT斯达康创始人、和利资本资深合伙人吴鹰很看好茁壮网络,“三网融合是未来通信及媒体行业的主要亮点,广电网络双向化改造和数字化平移带来全新的数字终端和网络技术,茁壮网络面向未来的中间件技术将拥有广阔前景。”

  徐佳宏如此解读政策背后的逻辑,“如果没有广电网络双向化改造和数字化平移,电视的业务发展就会很缓慢,也许互联网就把电视吃掉了。”随着数字化进程加快,电视运营商势必需要软件平台的支持,这正是茁壮网络的机会。

  2009年初,茁壮网络获得兰馨亚洲和达晨创投总计3,735万美元注资,在经济寒冬中仍能吸引投资人的关注,徐佳宏自认并无高招,“公司已有很好的基础,也有坦诚相待的心态,有真实的数据让别人看。”实际上,在2005年~2007年间,茁壮网络资金链一度很紧张,徐佳宏的融资之路并不顺利,最后从本是客户的歌华有线那里获得5,000万元投资,“这让很多人认识到,茁壮是有价值的,给我们带来很好的品牌效应。”

  面对当下的经济危机,徐佳宏表示,茁壮网络早已做好了准备,“最重要的是,如何去研究和开拓新的市场和新的商业模式,经济危机影响的是原有业务,大家对新业务还是有不一样的期待。”2008年下半年以来,茁壮网络陆续推出了PushVod等多种新的应用产品,他认为,这些举措为行业中增加新的血液,促进了对数字电视的信心。

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