创业邦公众号二维码
创业邦
帮助创业者成功
快鲤鱼公众号二维码
快鲤鱼
发现最前沿的创新公司
毒舌科技公众号二维码
毒舌科技
「毒」立思考的科技媒体
创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2009年09月 > > “惠普之道” 开创者
上期封面
历史查询:

“惠普之道” 开创者

  《创业邦》杂志 文/Entrepreneur杂志

长期以来,惠普公司(HP)都是“高科技”及“创新”等的代名词,自1939年成立至今,每一次的技术突破,都为这家公司的成长保驾护航。但惠普飞速发展的原动力并非技术,而是一种理想的经营及管理模式。威廉。休利特(William Hewlett)及大卫。帕卡德(David Packard)这两位创始人,不仅敏锐地捕捉到了员工的需求,并且给予员工充分的机会,激励他们运用创新手段解决技术及商业问题。正是与员工和衷共济的企业文化,让惠普成为美国工业史上最成功、最受人尊敬的公司之一。

  车库创业 新品频推

惠普的两位创始人结识于1930年代初,他们都就读于斯坦福大学,学习无线电引擎技术。对无线电及户外运动有狂热的爱好等共同点,让他们很快成为好朋友,二人常常共度周末,结伴去科罗拉多山上野营、垂钓。

  结束本科阶段的学习后,休利特分别在斯坦福及麻省理工继续学习,帕卡德则获得了在通用电气工作的机会,研究真空管引擎技术。1939年,休利特回到帕罗奥多市,两个好朋友迅速再度牵手。在斯坦福的一位教授,也是他们共同的导师弗瑞德。特曼(Fred Terman)的鼓励下,两人决定创业。他们的启动资金只有538美元,“创业车间”则是帕卡德家仅能存放一辆汽车的车库。一切都是那么简陋,就连公司名称也是由双方投硬币决定的。休利特“胜出”,于是他的名字有幸排在前面,Hewlett-Packard由此诞生。

  休利特以电路技术见长,帕卡德则精通生产工艺,二人组合最初计划生产可进行电强度测验的导航器。尽管产品本身足够创新,却没有市场。但初生牛犊不怕虎,他们并未被最初的失利吓倒,而是从休利特的硕士毕业论文着手,生产出了一种音频振荡器,并给它取了个别具匠心的名字:HP200A.HP200A的主要功能是测试音频设备,但同时还有调音的作用。迪士尼公司正是看中了这个功能,订购了八台,用于电影《幻想曲》(Fantasia)的制作。

  受迪士尼订单的鼓舞,两人决定通过直邮广告向客户兜售新产品。他们发出了很多封信函,目标客户以大学图书馆为主。随着订单陆续增多,他们信心也不断增强。与此同时,他们开始生产配套产品。休利特接受《Electronic News》记者采访时,曾回顾了当时的心路历程,“既然HP200A能够制造出顾客需要的声音,那么他们同样需要能够测试这些声音的标准化产品,我们于是针对性地推出了新产品。”

  规模扩张 初定规章

二战期间(其时休利特应征入伍,担任首席信号官之职),美国政府需要大量防御性的电子仪器设备,惠普的规模迅速扩大,迎来了发展的大机遇。需求纷至沓来,到1943年,公司的销售额已经突破100万美元。也正是在这一时期,公司开始探索“惠普之道”(The HP Way)这一享誉硅谷的新型企业文化,为员工带来家庭式的关怀,这是首开先河的举措。惠普充分尊重员工,并提供近乎完善的工作保障,比如巨灾医疗保险等。

  二战结束后,军需订单逐步萎缩,但是民间对电子技术的需求开始逐步显现。潮水般涌来的订单,驱使惠普转型,提供面向公众的产品。1957年是公司发展的里程碑,新订单源源不断,生产线迅速扩充,员工大幅增加。两位创始人起草了一份公司宗旨和目标,再度修改完善了“惠普之道”的管理哲学。在起草计划、做决定及执行层面,每一位管理人员都拥有平等的权利及宽松的空间。

  休利特如此诠释“惠普之道”:“我们希望建立一种公正、客观的企业管理文化。我们有一个共识:每位员工都希望把自己的工作做好,但是他们也需要目标和规则,因此我们建立了一套精诚合作的经营管理体系。”

  除了给中层人员更多自主权以外,两人还为员工提供了更多便利。惠普是美国第一家提供弹性工作时间的公司,同时也是最早实行员工参加股票购买计划并分享现金利润的公司。公司的创新还包括开放式的办公室以及员工“咖啡谈心时间”等。这种独具一格的管理哲学,打破了管理层与员工之间的坚冰,平等自由的氛围鼓励创新和创意,尊重员工,同时也培养了员工的忠诚度。

  在员工人数由几百名扩大到几千人后,惠普依然保有创业企业的氛围,两位创始人根据产品线的不同,将公司划分为不同的事业部,每个部门都有销售、研发和生产,各自完成利润指标。一些支撑性的工作,比如销售及广告则有专门的“外脑”承包。1960年代,惠普飞速发展起来,由帕罗奥多市的一个小企业,一跃而成为拥有四个产品线、十几个生产部门的大公司。

  因势而变 确保创新

在公司进入计算机市场之前,两位创始人1957年奠定的“惠普之道”始终保持着相对的稳定,没有较大的改变。在公司还停留在提供仪器设备这个阶段时,各个事业部之间不需要通力协作,但新的领域要求更加整合、统一的行动。休利特在接受《Industry Week》记者采访时,曾有这样的分析:“进入处理机领域,同时也意味着需要硬盘及终端等来维持它的支撑,原来基于不同仪器设备生产线确立的各自为政体系,显然无法达成统一的部署。”尽管如此,两位创始人仍然深知自由、自主及创新正是公司发展的原动力,因此,依然不遗余力地赋予员工及各事业部更多自主权。比如,在需要生产硬盘的部门配合之时,管理层不是下达精确的指令,而是简单地传达产品的具体需求,其他都放手,让具体执行的部门自行设计、优化。

  1970年代,惠普依然迅猛发展,业务蒸蒸日上,但两位创始人步入了花甲之年。在退休之前,他们都进行了周密的交接工作。1977年,帕卡德不再担任董事会主席;1978年,休利特将首席执行官兼总裁之职移交给了继任者约翰。扬(John Young),仅仅保留着执行委员会主席一职。1983年,他担任该委员会的副主席,直到1987年退休时才卸任。

  当时间的车轮驶入1990年代,由于面临IBM的迅速崛起,及数字化大潮的冲击,管理层做出了一些失误的决策,惠普遭遇发展的瓶颈。危机当前,休利特和帕卡德果断介入,并迅速干预,让公司重新焕发出生机,并遏止了利润下降、员工流失等不利因素。在麻烦解决之后,休利特再度隐退,而帕卡德则一直担任公司总裁一职,直到1993年才离职(3年后帕卡德去世)。

  今天,休利特和帕卡德已被美国人视为最受尊敬的企业家及慈善家。从帕罗奥多市一个小车库走出来的这家公司,通过直邮广告打天下,逐步建立了一个由尖端技术及创新管理体制支撑起来的商业帝国,它的成长史,对每一家高科技企业都是一种鼓舞;它创下的模式,也将影响一代又一代的高科技企业。

  〔译/胡岳〕

上传项目 文章投递 寻求报道
  • APP
  • 公众号
  • 微博
  • 知乎
中国创业者的信息平台和服务平台,帮助中国创业者实现创业梦想
创业邦公众号,带你随时了解与创业有关的人、事、钱
邦哥自留地,轻松充电,秒知圈内事
创业邦知乎机构号,带你以另一种方式了解世界