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困境七:产业链 切分还是整合

  “产业链”三个字,对于早期的创业公司是个可怕的词,因为通常他们在产业链上居于弱势地位。不过相对于市场时机──这种需要考虑更多动态变量的判断来说,产业链在多数情况下比较静态,尤其是一些多年没有发生过什么巨大变化的传统产业。

  产业链的变化有规律可循。比如越是信息化程度高的产业,产业链越不稳定,容易在较短的周期内出现更多轮次的变革或颠覆;越是信息化程度低的产业,产业链越稳定,颠覆难度越大,变革周期越漫长。这里面就蕴含了产业链的风险,并意味着相关的创业公司可能遭遇的困境。

  由产业链风险导致的困境,主要是被替代或者被绕过的危险。比如搜索引擎出现,就绕过了那些门户网站,直达用户需要寻找的网页,这是对传统媒体行业的颠覆。虽然传统新闻出版公司不会马上死掉,但是大量广告业务会被产业链上多出来的环节,比如新闻门户、分类信息网站和搜索引擎分食。

  对于后来者也并非优势占尽,拥有绝对胜算,因为这要看被改造的产业链的复杂程度。往往带着新技术切入一条传统产业链的创业公司,不得不等待产业链慢慢变化,如果其中哪个环节半途卡住,创业公司很难去影响和控制。这就是后来者可能面临的困境,产业链的变化比预期的要慢。

  因此,产业链整合的另一个规律是,产业链越长,变量越多,改变产业链的公司陷入困境甚至失败的可能性越大,不过一旦整合成功其收益也越大。携程整合机票、酒店代理市场,这本身是一个庞大的产业链,尤其是从航空公司到消费者,这个链条涉及太多环节,所以携程建立大型呼叫中心,收购旅游公司,做地面推广,如果其中一个环节不到位,携程就可能做不过很多地面的小型旅游服务公司。

  但携程实际上还是培育了电子客票的消费习惯,越来越多的消费者开始完全从网络上订票,这就给再下一个阶段的进入者“去哪儿”旅游搜索引擎创造了机会,就像搜索引擎从分类信息网站上切走流量一样。比如一些在携程统治时代趋向衰亡的小型机票代理公司,因为“去哪儿”给他们带来稳定的客户,就会选择消化机票或酒店房间库存的方式,他们更小更灵活,通过吃下一定量的库存,在搜索引擎上可以占据更好的位置,更快销售出去。

  对于创业者来说,一旦围绕你形成利益生态链,你就在产业链上有了位置。在旅游服务产业链上,除了携程这样的老大之外,航空公司是背后更大的老大,携程和“去哪儿”都是对代理市场有影响的公司,而航空公司是对整个系统有影响的巨头,相比之下,携程和“去哪儿”仍很小。

  但如何管理起一条如此沉重的产业链呢?这就涉及到进入行业之前对产业链问题的分析,我国航空公司多数都亏损,政府予以大量补贴,客观上造成航空公司市场化不足,竞争不充分的状况。在逐步走向市场化的过程中,整体航空业的结构非常不稳定,变化非常快,像春秋航空等特价机票的公司和东航等亏损严重的公司并存。这种不稳定结构就给市场化的代理经销商带来起伏变化的空间,也促使不同层级的机票销售模式并存。今年初航空公司的集体涨价不了了之,这其实是对于低价机票销售模式的利好。产业链的不稳定结构,实际上是满足用户需求的服务成长的机会。

  在一个产业发展的不同阶段,产业链的不同环节的机会也不同。产业链越透明,靠近用户需求一端的服务越有可能崛起,靠近企业级的采购者一方的服务越有可能出现被替代的风险。一个例子是Bloomberg金融信息通讯社进入这个市场的策略,它让那些订阅的交易者、投资者觉得好用,而传统的市场老大路透社依然是让企业级采购者觉得合适,这不可避免导致路透社的市场份额被Bloomberg切去很大一部分。

  此外,产业链玩法一般需要较高的技术含量,要准备好和上下游以及竞争对手打仗,应对可能被你替代的那些大公司的起诉,比如传统媒体告搜索引擎、携程起诉“去哪儿”等,因为这些问题也有可能让公司陷入暂时的困境。当然,只要商业模式基于产业链的变化趋势和最终用户的需求,就足以让创业公司立得住。

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