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VANCL陈年:直面极限

  

        陈年最近重读了一遍凌志军所著的《联想风云》,这本总结了联想前20年成败经验的书,是2005年初刚出版时联想投资总裁朱立南送给他的,当时他就“像看故事一样随便翻了一下”。如今,他在两年前创立的凡客诚品(北京)科技有限公司(下称“VANCL”),已从一天卖几件衬衫的初创企业,变成了一天要处理数万个订单的颇具规模的“大”公司,员工超过800人,今年的营业额预计将达6亿元。

  公司规模的突然变大,对陈年是不小的刺激:“我没有管过这么大的企业,不论公司规模的极限、人员的极限、成长速度的极限,我都是在VANCL才遇到的,构成了极大的挑战。”虽然卓越网作为中国电子商务最早的探索者之一,陈年在几年创业中摸索出了一些经验,但在2004年出售给亚马逊时,卓越网的年销售额也不过1亿多元,与现在的VANCL相比相差甚远。

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  而作为中国最具代表性的企业之一,联想在20多年里所走过的道路充满了中国式智慧,极具借鉴价值,陈年不仅自己认真学习,还要求管理层都要读《联想风云》。“一家企业在上规模的过程中会遇到哪些问题,我们要学习联想在这种关键时点上是怎么处理的。”

  从“跟随”到“被跟随”

  2009年被很多业内人士视为电子商务真正的元年,此前在中国已发展了整整十年的电子商务并没有被传统行业所理解,他们更多抱持观望态度。陈年在年初参加全国服装博览会时,大多数传统服装企业还对此并不理解,现在则都意识到了电子商务的力量,开始正儿八经地当作热点来谈论,并开始尝试。

  电子商务成为热点并非偶然,与经济大势密不可分:金融危机影响了全球经济格局的变化,中国的外贸面临挑战,全世界对中国经济的信心越来越强……很多人都在预言,这或许是全球经济体系别具深意的转折点,而电子商务恰恰在这个时点上被广泛关注。

  陈年感觉到,VANCL的快速成长已深深触动了规模庞大的传统服装业,未来电子商务和传统行业的融合速度会加快,“也许三、五年以后大家就不再讨论电子商务了,因为都在用电子商务做事,那会是质的变化。”

  一年前,横空出世的VANCL曾吸引了众多眼球,那时“PPG事件”还处于震荡的余波中,很多人都在观望,这个“PPG的跟随者”是否会成为下一个PPG?VANCL能不能扛过2009年?一年过去后,VANCL站稳了脚跟,尽管陈年预期到2011年才会真正开始盈利。

  他表示:“去年我们还无法具体说清楚要走的路,但现在我们彻底证明了可以在互联网上做出一个服装品牌,不再是某个特殊模式的解释者。”VANCL在渐渐减少的质疑声中,从男装扩展到女装、童装、鞋子和家纺共五大产品线,而包括Masa Maso、普派等新一批竞争者又追随着VANCL蜂拥进入。市场永远不会寂寞。

  从“PPG的跟随者”变为“被跟随者”,陈年时刻都在关注着竞争对手的动向:“我们不怕扎堆的,如果像2008年那样,就VANCL等少数几家在里面培育市场,那是不够的,跟随者多了说明大家都看到了市场空间。”而且他表示,在这个过程中,可以发现其他品牌某些比自身做得好的地方,如果没有竞争对手,就容易陷入自满的惰性中。

  这也使得陈年特别在意客户体验,除了不断提高产品的品质,从今年4月开始,VANCL还推出了当面试穿的服务。这不仅在客观上增加了退货的比率,也提高了需要支付给第三方物流的配送成本,这也是VANCL在如此大营收规模的基础上尚未盈利的重要原因。不过,“这是必须要付出的代价”,而结果则是,VANCL目前老客户的重复购买率接近50%,陈年为此兴奋不已。

  但VANCL也不得不面临着每天都可能有竞争对手前来“挖角”的问题。陈年非常坦然:“如果别人做得比你好,人才自然会流向那里。说些漂亮话没什么用,只有发展才是硬道理,保证公司快速健康的发展,这是惟一有效的应对措施。”

  过“亲情文化”关

        当然,随着VANCL的快速成长,陈年也在不断引进新的人才以满足需求,“我现在主要的精力就是在找人,与团队沟通”。VANCL最近刚刚从伊藤忠请来在传统服装制造业拥有10多年经验的王宇珺,出任公司惟一的高级副总裁职位。

  新鲜血液的注入,又带来了新的挑战。一年前,陈年还津津乐道于创业团队之间的“亲情文化”,他们大多在卓越网有过长期的共事经历,彼此互相了解,对项目的快速启动起到了关键作用。但他很快意识到,如果过分强调这支老团队,很容易让新来的同事感觉到不公平,要让大家都感受到这是一个有战斗力的团队,是一个大家庭。“现在不太可能找到那么多曾经熟悉的人,发展又不能停下来,无论是从感情上还是管理方式上,怎么去过这一关,对我来讲是最大的考验。”

  陈年坦承,最初的核心创业团队在过去两年里面没有一个人离开VANCL,但这很难简单判断“究竟是好事还是坏事”。他将目前的副总裁以上的管理层视为核心团队,“一旦加入进来,就必须把话说透,什么事情都摆在桌面上谈。过去的团队大家有很多年的接触、交流,新成员不可能再有这个时间,也不能回避问题,所以一定先立好规矩,明确底线,定好目标。”立规矩、定目标,这是陈年重读《联想风云》得来的重要感悟。

  他也开始有意识的改变风格,将管理正规化列为重要目标,文人气质浓厚的陈年用了一个颇为学术化的词——“程序正义”。这其实是英美法系的一种法律传统,源于一句法律格言:“正义不仅应得到实现,而且要以人们看得见的方式加以实现。”落实到管理实践中,陈年如此表述:“所有牵涉到公司重大决策或者说影响到整体员工利益的事情,都必须放到桌面上谈,谈完就结束了,就不能在私下里再说三道四了。”

  但“立规矩”对一家快速成长的公司确实非常难,需要决策时,坚守“程序正义”可能意味着效率会低一点儿,而简单粗暴则会提高效率。但陈年想清楚了,“对于公司现在这个规模,简单粗暴可能带来的伤害更大。比如做决策我就依靠自己的直觉判断,当时会很爽,但万一错了,影响很大,毕竟不是规模很小的公司,还可以在决策失误后迅速调整。”令他欣慰的是,今年还没有行使过一次自己的“一票否决权”,所有重大决策大家都在充分讨论后达成了共识。

  2008年VANCL的表现被不少人视为“奇迹”,2009年VANCL又在质疑中站稳了脚跟,虽然陈年不愿意做出明确的预测,但还是充满憧憬,“前两年是个犯错、学习的过程,其实我们还没有爆发过,真正的爆发会在明年和后年,我们的路线会更加清晰。”

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