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陈义红改造Kappa

  《创业邦》杂志 文/曲琳

  2002年,当时中国最大的体育用品公司李宁有限公司(下称“李宁公司”)遇到了威胁。由于跨国巨头阿迪达斯与耐克正携其强大的国际品牌地位迅速笼络年轻消费群体,凭借单一的本土品牌几乎无法挽回岌岌可危的市场地位。权衡之后,时任李宁公司的CEO陈义红选择调整战略,北京动向体育发展有限公司(下称“北京动向”)很快成立,陈义红亲自操刀,发展方向则为代理国际品牌相抗衡,来自意大利的Kappa成为最初的选择。

  此后,Kappa在陈义红手上开始了极富戏剧性的旅程——2005年被李宁公司放弃,变身为中国动向后飞速成长;2006年,引入摩根士丹利的私募资金,巨资购买Kappa在中国的品牌所有权;2007年,中国动向在香港上市,市值超越老东家李宁公司;2008年,又收购了Kappa在日本的代理商Phenix,而Phenix自身就拥有国际顶尖的滑雪品牌Phenix 和 X-nix.与中国体育用品市场上大多数竞争者相比,中国动向绝对是个标新立异的选手。从对于“国际品牌”身份的把握,到抓住时机向“时尚”概念转型,再到性价比极高的品牌营销,中国动向董事会主席陈义红用与众不同的方式带领它野蛮生长,不仅成长速度惊人,盈利水平也明显高过对手。陈义红说,“我的运气太好了,而且Kappa的时机到了,挡也挡不住。”

  品牌前传

对陈义红来说,到李宁公司做体育服装算是重操旧业。1983年,从部队复员后的他到当时全民所有制的北京前门鞋厂做一线工人,后被送去学习企业管理。当“统购统销”面临市场化冲击时,陈义红又肩负起改革销售体系的任务,带着另外五名转业军人承包下产品销售任务,背着塑料底布鞋走南闯北去推销。

  尽管之后到大学里做了几年教务处干部,但陈义红显然还没有过完“经商”瘾。在生产“十佳”运动服饰的公司工作15个月后,经朋友介绍他与李宁认识,陈义红很欣赏李宁的豁达与高远志向,决定加盟刚成立不久的李宁公司。

  这时的陈义红是管理层中惟一有过服饰类产品销售经验的人,他对品牌的掌控力与决策的判断力迅速体现出来。由于李宁是同健力宝合资做运动服装,只进行单一类型产品的产销,如果要转型做鞋类和包袋需要重新建立公司,陈义红便说服大家重新注册了广东李宁体育用品公司,以便多元化发展;在他的强烈建议下,李宁公司还完成了当时很少见的股份制改造。

  但对于“李宁”品牌的前景,他和李宁产生了分歧。李宁不希望做“中国的耐克”,而是要成为“世界的李宁”;陈义红则坚持认为,成为世界级品牌难度太大。“品牌是有DNA的,想成为‘国际’品牌,需要时间积累,同时也得建立在本国品牌体系已经完善的基础上。”他以此推断,“李宁”的身份似乎更容易停留在“民族品牌”。

  不过陈义红戏剧性地获得了一个在中国打造国际品牌的机会。与Kappa品牌实际拥有人、意大利BasicNet集团签订协议之后,陈义红成为李宁集团控股子公司北京动向的董事长,李宁赋予他财务独立核算的权利,让他用Kappa尽量对抗同是国际品牌的阿迪达斯与耐克。

  但这次陈义红出师不利。Kappa销售并不如意,在2003年“非典”期间甚至一败涂地,亏损之下不得不向母公司借款数千万。销售业绩与知名度在国内遥遥领先的李宁开始筹划上市,由于BasicNet集团不愿意签订关于Kappa品牌的长期合作协议或收购协议,为整体经营带来风险,2004年登陆香港主板之后,在咨询公司罗兰贝格的建议下,李宁公司放弃了北京动向。

  陈义红决心带着Kappa继续向前冲,他卖掉手上所有的李宁公司股票,联合其夫人控股93%的上海泰坦公司,以4,481.4万元的价格收购了北京动向80%的股权,与曾经负责李宁公司财务的秦大中一起,成了品牌创业者,中国动向横空出世。

  转型与回归

此时的陈义红已经着手转型。对于品牌他最有信心的一点是,Kappa不是市场上的“李宁”、“安踏”或者“361”,它在1916年诞生于意大利,曾在2002年的韩日世界杯上作为意大利队服频繁曝光,在国际上已经有了自己的位置,先天优势就摆在那里。

  不过如何运用“国际品牌”的身份却是个难题。产品同质化是国内市场上体育产品的通病,很多品牌如果遮住LOGO几乎难以辨认。但陈义红认为,国人正处于消费欲望强烈的时期,喜爱购买品牌货,而且崇尚国际名牌,Kappa有可能异军突起,只差换个形象。

  幸好在此时,Kappa的另一面展现在他眼前。2004年时,当时任职北京动向董事长的他在澳大利亚举行的Kappa全球会议上发现了另外一条产品线,这与宽松休闲的体育用品风格背道而驰,强调的是代表年轻人的时尚动感,产品色泽艳丽款式新颖,不像摆在商场六层体育专卖区的样子,倒更像是为时尚中人量身设计。

  陈义红决定转型,把这套产品线搬到中国,他认为这是未来的趋势,同样也是与劲敌阿迪达斯、耐克进行区隔的法宝。“这时候我们主要的对手是彪马,不是国内的品牌。”彪马在产品设计方面早就开始体现野性与奔放,此时的Kappa同样开始“运动加时尚”的路线,告别了对“专业性”的追逐,产品更趋向于时装,穿着者似乎也不再限于是那些运动爱好者,甚至是那些推崇运动精神、却不怎么运动的18~30岁的年轻人。

  北京动向将Kappa的品牌诉求确定为以下四个主题:运动、时尚、性感、品位。为了在产品设计上与“国际化”相符,2004年,陈义红邀请Kappa在韩国的设计总监Steve Hong加盟,而这位设计师的30万美元年薪在当时并不被理解,“但他们知道,在整个李宁公司,敢做这个事儿的只有我陈义红一人。”由于公司最多只能承受15万美元的年薪,另外15万美元由他个人支付。

  第一批产品试销结果出人意料地好,新款式受到肯定,经销商要求迅速补货。在经历2005年变身风波之后,中国动向传承下这种风格,产品的5个尺码变为3~4个,只为追求合体版型,让拥有魔鬼身材的顾客来做“样板”效应。

  随之而来的是价格的“国际化”。2005年,Kappa产品平均售价较2004年有了大幅提高,其中衣服的平均售价提高18%,鞋类提高25%,很多产品价格与阿迪达斯不分上下。直到今天,很多人都认为Kappa带着土生土长的意大利范儿。实际上,这种“转型”更像“回归”,让Kappa还原为中国顾客心目中潮流达人的形象。

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  低调的品牌轰炸

定位改变之后,针对品牌塑造需要做的宣传策略也面临变化。体育用品市场的品牌之争一直如火如荼,多数竞争者的惯用方式是体育明星代言与专业队赞助,要么是多次投放广告,要么赞助各种专业运动队或者体育比赛,在央视体育频道争取频繁露脸。

  “既然转型为运动时尚,我就在考虑什么是时尚,什么能影响到时尚,答案是娱乐明星。”陈义红明白,对于体育明星,代言费能占到其全年总收入的80%,而娱乐明星由于会有唱片或影片的酬劳,代言只占总收入的40%~60%.用Kappa包装娱乐圈中人,实际上能节省不少费用。

  但这需要建立在不同的心理诉求上。“如果邀请中国明星来做代言人,就无法与‘国际’定位相符了,”他向记者分析,而选择某一个代言人的话,又与自己的初衷不符,“这样其他明星就不会穿”。陈义红想要让Kappa尽可能多地出现在明星身上,“明星也愿意穿国际品牌,想要拔高自己的位置。”这种策略在之后造成了愉快的误解,Kappa似乎成为演艺圈中首选的运动服饰。

  陈义红赞助了梦舟足球队,让井冈山、孙楠、黄健翔等热爱运动的明星披上Kappa服装,却做到了体育与时尚的结合。2006年世界杯,中国动向拿出专门资金,每周赞助一些演艺明星飞到德国看比赛,这些明星在央视世界杯专题节目“豪门盛宴”中身穿Kappa出场,比起其他大牌几千万元的投资更具有广告效应。

  针对年轻人群的定位,中国动向还找到一些新锐先锋团体合作。Kappa与民营话剧团体“雷子乐笑工厂”的创始人雷子乐与张成晓勇在2005年达成合作,方式是赞助服装,而在他们2007年底第一次推出自己制作的话剧《爱情来了你就上》时,中国动向赞助了服装、当地剧院租金与演员食宿,帮助他们在全国7个城市巡演,话剧取得了成功,Kappa品牌也一下子在几个城市中打响。

  “我们有时会和秦总(秦大中)吃饭,”张成晓勇说,“他自己的穿着就相当时尚,有很多可借鉴之处。”不过Kappa在品牌宣传上的严格定位也曾经让他们有些想不通。中国动向在剧情植入方面要求不高,而且考虑到门口售票处的工作人员年龄稍大,并不是Kappa的目标人群,因此只要求台上的年轻演员身穿该品牌的服装。

  与此同时,Kappa没有放弃体育营销。在专业类比赛中,中国动向注重的是娱乐与体育的联动。2007中国网球公开赛,首次成为该赛事白金级赞助商的中国动向“娱乐”、“专业”左右开弓:赛场内,裁判、捡球员、球迷都穿着Kappa;赛场外,吸引年轻人驻足参与的“嘉年华”、“啦啦秀”也由他们组建。

  此时,李宁、361、安踏、匹克等品牌正在为赞助专业类比赛挥金如土。中超、NBA、CBA以及热门的专业运动队都成了争夺目标,动辄赞助费几千万元。陈义红庆幸自己没有随大流,“我在品牌上的投入,总共在4,400万元左右吧。”而这只相当于中超的单一赞助商一年的赞助费用,但在市场上,Kappa超越了更具时尚资质的彪马,陈义红对投入产出比很满意。

  决策与新挑战

中国动向的业绩表现一直惊艳,6年间增长200倍,金融危机后的2009年上半年,其营收达到18.68亿元,较2008年同期增长了33.5%,净利润达7.22亿元。“很多公司的生意是薄利多销,追求市场规模(份额)最大化,我们则是通过效率和效益的最大化来追求公司价值的最大化。”正因此,中国动向的店面数不及很多对手,利润却是他们的数倍。

  对中国动向来说,400余位员工的体量与“品牌管理公司”的身份很相符。“无论是在李宁时期还是中国动向, Kappa的经营模式是没有风险的,因为在全世界都是在做代理制。”陈义红承认自己在走投无路的时候会考虑做“赌徒”。

  2006年时,为了购买Kappa的所有权,他与摩根斯坦利签署对赌协议,如果06年和08年净利润达不到2,240万美元及4,970万美元的目标,中国动向将以1美元的象征性代价转让股份给对方。“如果按订货额,那年的利润能达到2亿多人民币,赌1亿多还是留有余地。”

  “动向从李宁出来半年之后,意大利那边就资金紧张,当时资本市场又很活跃,高盛、摩根斯坦利又在追我,最后才得以完成了融资和收购。所以我想这就是时机和运气。”对于李宁公司和中国动向在资本市场上的表现,陈义红如此评价。

  不过下一步的中国动向还会继续面临挑战。由于产品避开“专业性”打造,赞助专业运动队时在运动专业性方面难免不够完善,而品牌管理公司的“轻资产”特性也使产品品质无法有更多的保障。中国动向的“物业、厂房及设备”项不到对手的1/4,陈义红与秦大中也希望能够将资产适当变“重”。创立之初,他就曾经更换代工体系,2007年终于在江苏太仓建立了自己的生产基地。

Kappa赞助了“雷子乐笑工厂”的全国巡演

  2008年,中国动向收购了日本的Phenix公司,这家公司不仅拥有Kappa在日本的代理权,还拥有20年来所有的技术研发数据以及“将一件滑雪服拆成1,000多片再拼装起来”的能力。“这家公司在资本进入之后就被‘催大’,想要两三年之后卖掉,做了很多其他代理品牌。但是日本公司在制作方面的确有优势。”显然,Phenix的研发优势将会有效补充中国动向的短板。

  目前中国动向除了Kappa之外,还拥有Phenix公司旗下的Phenix、X-NIX、Inhabitant等品牌。产品线的扩张,无疑增加了市场整合难度,如何成为一家成功的多品牌管理公司,将是陈义红的下一个目标。

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