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A8刘晓松:希望自己的职责是“Nothing”

   《创业邦杂志》  文/何宝荣

        编者按:

        在过去的2009年,《创业邦》杂志通过到硅谷走访一系列成功的创业者、投资人,为国内的读者呈上了大洋彼岸的珍贵经验和教训。在2010年,我们将把关注的目光转向国内,追寻国内有丰富创业经验的企业家和投资人,请他们分享自己的创业心路历程。本期我们访问了A8电媒音乐的创始人刘晓松,分享他在企业转型以及决策等关键点上的经验教训。

  A8电媒音乐控股有限公司(下称“A8”)创立10周年之际,公司换上了由吉他拨片构成的LOGO,更加突出数字音乐定位;有空闲时会在公司内部玩乐队的创始人刘晓松近日也一改形象,蓄起了胡子。

  作为数字音乐领域的领头羊,A8的业绩在2009年出现了一定的波动,上半年营收同比下降了12%,这与2008年全年增长147%形成了鲜明的对比。刘晓松表示:“这主要因为我们砍掉了部分短期业务,瞄准更长远、更符合公司战略的方向进行了较大投入。”经过调整后,下半年业绩大幅提升,保证了全年营收同比仍有增长。

  从1994年开始创业至今,刘晓松已在这条路上走过了16年。他不仅亲历了信力德的创立与出售,也带着A8完成几轮风险投资并迅速上市,还在早期投资了腾讯,对于企业发展和成长的每个步骤和种种可能,都有非常敏锐的感觉。

  为了在自己坚定看好的数字音乐领域更好地发展下去,刘晓松如今积极在A8支持内部创新,设立了“N小龙计划”,鼓励员工提出新想法,利用自己多年的创业和投资经验,帮助他们加以实现。

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  转型与转变

        《创业邦》:现在回头看A8走过的10年,有没有经历过比较大的危机?

  刘晓松:最困难的就是从SP向音乐转型,那时很纠结,一方面我们的“弹药”已经不多,另一方面很多业务部门跟音乐没有关系,一旦转型这些员工可能就没了用武之地,客观上有很大阻力。最后发现这次转型过程员工流失约15%.业务转型是重大决策,操作上要非常小心,当时我们尽力做好宣导工作,但确定下转型后,路子也走得很坚定,不能因为存在反对意见就犹疑不决。

  《创业邦》:当时SP是很赚钱的业务,转型是出于什么考虑?

  刘晓松:为什么要转型是要问出发点的,出发点成立的话就要坚决转,只是选择转向哪里的问题。2002年SP产业已经超过100亿了,而A8在行业里还是什么都做,这个时候很危险,我的判断是要集中在一个“点”上发展。这个基本判断被大家认可后,就思考到底哪项业务最有价值,最有潜力。我一贯的主张是,不做广而泛的业务,而是在某个细分领域做到领头羊。

  《创业邦》:您是技术出身,在这么多年创业过程中,对于技术人员向企业管理者的转变有什么体会?

  刘晓松:所有技术人员都会涉及管理问题,最起码要管理自己、管理家庭,所以从技术人员到管理人员,不涉及转变的问题,只是管理的幅度和程度不太一样。从创业这个角度来看,创业者需要向各方做出比较郑重的承诺,对自己、对家人、对伙伴、对出资方,否则就别创业。创业不只是资源上的准备,更多的是思想上要做好准备,至少要有坚持做10年的计划,毕竟创业是“上马容易下马难”。

  《创业邦》:中国的企业其实缺少经验丰富的运营管理人才,技术出身的创业者更缺乏这种经验,是不是在创业一段时间之后应将公司交给其他人去运营?

  刘晓松:对于传统产业可能存在这样的问题,但IT产业并非如此,业内的大公司都是技术出身的人创业,然后自己管理。企业大了,事情多了,肯定需要分工,但是像互联网公司,产品和技术所占比例很重,创始人非常关键。我们可以看到,全世界的互联网英雄没有几个是管理出身的,在我看来,技术人员创业后带着团队长期发展是很有必要的,毕竟商学院的管理理论和实战的差距很大。

  决策更重过程

        《创业邦》:最近,公司另一位创始人林海从首席运营官升为总裁,您作为董事长兼CEO,工作内容有没有发生变化?

  刘晓松:创始人要把空间腾出来,让团队承担更多,他们才能成长,公司才能做大。我经常对团队成员说,我的职责如果是“Nothing”就最好了,当我介入具体的工作时,就说明你没做好。当然“Nothing”并不意味着我就退休了,公司里必须有人去思考更长远的东西,如果每天面对的都是下个季度的业绩报表,这对公司发展不利。现在我还没达到这种状态,忙碌的时候依然很多,其实CEO不能太忙碌,需要有一点空间去思考。

  《创业邦》:您和林海合作10年了,合伙人如何能保持这种长期稳定的关系呢?

  刘晓松:透明地交换意见很重要。我跟他在一起或通电话的时间,比家人还多,彼此不把问题说得直白、透彻,就不快活。我在公司提倡开放的文化,如果同事之间讲话还得拐弯抹角,别人理解你的意图会很费劲,就不会愉快。

  A8的团队中一直有中西方管理人员的搭配,西方的管理者对问题的阐述很直白,这种文化体现在每次交谈、每次开会、每个细节中,会传递给其他人。所以,创始人之间的关系也是处给员工看的,如果他们之间互相信任、尊重、不回避问题,员工也会这样做。

  《创业邦》:那如果要做重大决策时,是通过投票解决还是您一个人拍板?

  刘晓松:两种情况都会有,不是所有事情都适合投票解决。当然,我们会有很开放的讨论过程,我的一个特长就是能鼓励大家把话说完,对会议上的杂音很敏感,哪怕只有一个不同的声音,即便被淹没了,我也要给他表达的机会。

  《创业邦》:但其实您心里早已经有了决定?

  刘晓松:我以前曾经犯过这样的错误,心里有了决定还一天到晚开会讨论。那时我一直坚持做PIM(个人信息管理)业务,最后发现是错误的,这给我上了一课。后来再做决定时,我会更多顾及消费者的声音,顾及业务前端的声音,要把自己清空来聆听,这种决策过程很重要。一个团队的决策机制全靠投票解决有问题,全靠一把手说了算也有问题。我通常会把自己做决定的思路和过程讲给大家听,如果有人把我的过程PK掉了,我再继续思考;如果大部分人不反对,这个决定就通过了。

  创新要“以终为始”

  《创业邦》:近年来您一直在鼓励员工内部创业,会提供哪些支持?

  刘晓松:我们设立了“N小龙计划”,鼓励员工在移动互联网和数字音乐领域创业,哪怕只是一个想法,都可以支持他,这跟我做天使投资差不多,一样是看人、看想法、看市场、看资源。只要项目合适,就可以分离出来,配合着外部资源和内部资源,辅导员工创业,可以给他们一部分期权。

  《创业邦》:对于内部员工的创业想法,如何进行评估呢?

  刘晓松:我们有一个规则,员工连续两个季度考评在“A”以上,就有资格提交创业计划。做天使投资最大的问题其实是对人的了解,但这不是一天可以完成的,所以我对员工说,你们要是有独立创业的想法,也不用避着我,我知道后会告诉你是否具备相关条件,还缺什么资源,我自己或公司都可以出钱支持你。如果你得到过我的投资,后续融资也会容易很多。

  因为A8的人力资源考评很细致,我通过这些考评记录,就能了解到每个人的优缺点,哪里有进步,哪里还有瓶颈,该给他配备什么资源。我做出投资的前提,首先是他的人品、能力没问题,而且方向也不会有太多问题,这样创业的成功率会高很多。

  《创业邦》:那对于外部人员的创新支持机制又是怎么样的?

  刘晓松:那就是我做天使投资的一套方法,就当作一个正常的项目对待,不同的是我们会有方向性,主要鼓励在移动互联网和数字音乐领域的项目。这些项目也可以多一个退出渠道,如果将来做得不大不小,A8可以进行收购。我们会和外部的潜在人员结成伙伴关系,先做朋友,多了解,如果他们想创业,就会得到我们的支持。

  《创业邦》:现在到处都在谈“创新”,您对此有什么看法?

  刘晓松:A8是一家强调“以终为始”的公司,创业、创新本身不是目的,要有好的结果才行,如果提出了很多创新的想法,最后不了了之,那也毫无益处。要做到创新有结果,就需要好的机制。而创新有结果,员工就能得到巨大的成长,这是帮助员工成长最好的做法,也是公司最有成就感的事情。

  看好垂直应用

       《创业邦》:从2009年到现在相关部门对互联网加强管理,A8有没有受到影响?

  刘晓松:这个产业发展到成百上千亿的规模,我觉得政府要监管是正常的事情,也是必须的。新兴的业务发展往往很快,加强管理后难免会引起一些震荡,我们受到的影响不是很大。

  《创业邦》:但是很多普通的创业者,比如说个人站长,就受到很大冲击,您对这些创业者有什么建议?

  刘晓松:前一段时间刚开完中国IT领袖峰会,会上就提到了这个问题,我觉得行业发展到了这个规模,应该形成一种和政策对话的机制,政策在出台之前要听听行业里的声音,让监管部门更加了解实际的情况,让政策更加合理地实施,才能保证行业正常发展,也能进行有效监管。

  《创业邦》:移动互联网是目前大家一致看好的机会,您觉得哪些细分领域更有前景?

  刘晓松:具体哪一个细分领域很难讲,Facebook出来之前,人们都觉得有了Google战斗就结束了,而在Google出现之前,大家认为有了雅虎就没什么可干的了。永远都会有新的机会。怎么样建立起机制,让创新的想法变成商业,这是我目前思考最多的问题。

  《创业邦》:那对于在移动互联网拓展的创业者,您可以给些建议吗?

  刘晓松:如果现在再来做这一类业务,我觉得机会在3G,一是带宽变宽了,而且手机的功能越来越强,只要有好的产品、好的开发,关注消费者体验,就存在很多机会。移动互联网的规模十倍于PC互联网,这足以容得下各种各样的应用,比如PC上的很多应用都可以移过来。我认为,目前太泛的应用已经不好介入了,更应关注与消费者相关的、特点比较鲜明的垂直应用,我也在看这方面的机会。以前创业的同质化比较严重,现在要强调差异化。

  资料:1965年,出生于贵州;1984年,毕业于湖南大学,获学士学位;1987年,毕业于电力科学院研究生部,获硕士学位;1991~1992年,在清华大学攻读博士研究生,从事计算视觉的研究;1994年4月,创办深圳信力德,从事软件开发和网络系统集成业务;1997年11月,出售信力德;1999年,投资腾讯;2000年5月,创办A8的前身——深圳华动飞天;2008年6月,A8在香港联交所挂牌上市。

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