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一嗨租车:双轮驱动

  《创业邦》杂志 文/符星晨

  2008年3月的一天,一个体型健硕、身高近2米的男人冲进了一嗨租车的上海总部,走进CEO章瑞平的办公室后,习惯性地把门一关。回忆起那一天,章瑞平说,“一直到他自我介绍之后,我悬着的心才放下来。”

  这个不请自来的客人不是别人,正是启明创投的合伙人童士豪,之所以登门,是由于他经常使用一嗨租车的服务,想看看是否有投资机会。一嗨租车就这样完成了第一轮融资,而在去年7月,启明创投又联手鼎晖创投进行了第二轮2,000万美元的投资。如今看来,童士豪没有下错注:一嗨租车不仅是业内第一家实现盈利的租车服务企业,并且已经发展为全国最大的连锁租车公司。

一嗨租车创始人章瑞平

  从带驾切入

        早在1990年,章瑞平曾在硅谷创立过Aleph Computer Systems,如今已是全美最大的车辆调度系统供应商之一。利用GPS和IT系统提高对车辆的调度效率、降低管理成本,这一向是在美国攻读计算机软件和运筹学的章瑞平的强项。2002年初,章瑞平回到国内,试图将开发的ERP系统卖给国内租车公司,不料被仍处于初级阶段的国内租车业泼了一盆冷水,他索性自己创办一嗨租车,而其技术专长在这里发挥得淋漓尽致。

  国内的汽车租赁业起步于1990年,但直到2006年之前,市场还处于相对沉寂的状态,整个市场被分散在各地的独立租车公司所占据,区域化的经营和粗放式的管理使行业处于混乱的状态。世界上最大的租车公司赫兹在2002年进入中国市场,但也“水土不服”,短短三年里,其在上海的5家门店中就关闭了4家。

  就在2006年前后,至尊租车、一嗨租车和神州租车相继成立,三家公司都选择了全国战略和网络化管理的模式,似乎又是一次同质化竞争的激烈厮杀。但在章瑞平眼里,无论从商业模式、客户定位还是价格策略,一嗨的做法和另两家都不太一样。

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  赫兹在中国市场的失败,其中既有合作方的原因,也有自驾模式在中国是否适用的问题。一嗨租车之所以决定以带驾服务敲开市场,一方面是由于当时在国内做自驾的用户基础还不成熟,而请司机带驾的形式更容易被接受;另一方面,带驾服务在美国由于高昂的人力成本而无法开展,但在国内却没有这个问题,是完全可行的。

  这样的操作方式为一嗨的初期发展提供了很大便利,“自驾从一开始就需要大量资金和人力的投入,”章瑞平说,“但是带驾的管理和协调简单一些,可以通过供应商代理起步。”在2008年,一嗨自身只购买了几十台车,而所能调度的车辆已经有上千辆,80%左右都来自于各个省市的地方一流加盟商。章瑞平通过带驾服务投石问路,同时又免于在企业成立之初就投入巨额资金。

  这也是一嗨租车在国内租车公司中率先盈利的主要原因之一。章瑞平的本意是依靠带驾服务使公司慢慢进行扩张,不过一嗨良好的服务却让投资人主动找上门来。童士豪之所以被一嗨所吸引,在于其强大的IT系统,包括订车管理ERP、车辆的GPS 全球定位系统、全电子化的后台账单处理系统以及CRM,给了他带驾服务的良好体验。这套完善的系统使得客户在一嗨网站前台所下的订单与后台调度之间能够实现无缝连接,订单从预订到处理都能通过系统进行,用户在一嗨的网站下订单,就等于是在一家电子商务网站购物。对于自驾服务这套系统仍然适用,目前一嗨租车超过85%的自驾订单都来自于网站预订。即使在一嗨的线下门店中,也是直接通过网络录入数据,所有订单会汇集到总部进行统一调度,之后将发车信息通知门店,门店的功能仅是交接车、接待顾客。“对内降低管理成本,对外减少交易成本”,这样免去了不同门店之间因车辆调配的问题纠缠不清,也使用户觉得方便。

  不同的扩张模式

        在获得启明创投的第一轮融资后,章瑞平就将自驾服务纳入了业务范围中,结构也由从前的吸纳加盟商转变为以自营占绝大部分,并且不断扩张自营门店。与赫兹和其他国内模仿者不同,一嗨没有把自驾定位在商务用户为主,而是购进了更多休闲的、适合年轻人的汽车款式,其时尚和低价更适合租车出去游玩的个人用户。

  一嗨还根据用户的实际需求,在服务细节上颇下功夫,不断改进。比如在机场的租车服务,大部分公司的做法是在机场开设门店,用户下了飞机,跟着门店工作人员到停车场取车;而一嗨则派工作人员与用户联系,将车直接送到出口,节省了用户的时间,也不用支付机场门店的高成本。还有一个细节同样讨巧:把用户导向网上订购,而非传统的呼叫中心电话预约。与同行相比,一嗨的呼叫中心规模小很多,既避免了非高峰期的的人力浪费,也使得高峰期的用户不必为服务电话一直占线而恼怒。

  章瑞平的下一个新尝试是汽车分享,其鼻祖是美国的Zipcar:在城市的各个角落,租车公司将汽车“锁”在其覆盖到的区域,一旦客户需要汽车,便可以通过手机、电脑等终端指定订单,订单一旦完成,客户即可携带会员卡找到相应的汽车、解锁上车,还车时直接交还到停车点。一嗨的系统足以完成上述整个流程,但章瑞平发现一味模仿仍然行不通:在美国,用户需要到Zipcar预设的停车点取车,但在中国,停车费用远大于人工费用,于是这个过程改为用户自己确定任意的取车地点,由工作人员前去送车。在国内,人们大多不愿意自己开的车上装有租车公司的刷卡机,于是一嗨用含有芯片的“万能钥匙”来替代会员卡,用户在订单有效期内,携带万能钥匙,只要进入所订车辆的5米感应范围内,即使万能钥匙在包里,车门也能自动感应打开,在此距离之外则自动落锁。

  在一嗨的创业过程中,章瑞平借鉴国外的模式,但绝非照搬,而是不断进行本土化的改造。正处于第三轮融资洽谈阶段的章瑞平,对金融危机中完成的第二轮融资仍然记忆犹新,“融资启动的那天,正巧是雷曼兄弟倒闭的日子”。章瑞平在中美两地都有创业经历,深知即使是国外的成功模式,也有可能犯错,不能一味地模仿。而对于本土创业者来说,学习固然很重要,但在此基础上有所创新,建立自己的特色,才可能不被淹没在同质化竞争中。

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