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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2011年08月 > > 十月妈咪的加盟经
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十月妈咪的加盟经

  《创业邦》杂志 文/曲琳


  只卖产品不卖服务,而产品也只有孕妇装,究竟能否挣到钱?十月妈咪创始人赵浦认为,“加盟”是针对只销售产品的品牌最好的经营模式,即使人们认为,他们的产品相对窄众,十月妈咪的200余家加盟店也在2010年贡献了3亿元的销售额。


  最聪明的商业模式都是“对症下药”的结果,赵浦从不盲目模仿大公司,而是潜心钻研自己的加盟方式,如今他已经拥有了自己的一套加盟经。


  加盟计划:对症下药


  赵浦曾花了很大功夫去琢磨渠道,最大的收获是:孕妇装是个特殊的产品,从整个销售布局上来说,需要打一场“卡位战”。


  卡位战的第一步是占领百货和Shopping Mall。在这些商场中,孕妇装作为相对窄众的产品往往只有一两家,但这些露脸机会恰恰对十月妈咪极为重要,形象专柜及店中店既带来了很大的人流,又显著提升了顾客的认知程度。但每个城市的商场有限,很多销售任务还是要落到街边店中。这项重要的任务,就需要销售体系中的“毛细血管”——加盟店的配合。


  “做产品的加盟品牌,不像餐饮这类做服务的业态,整个店的装修都得是总部派去的,然后还组织各种培训。十月妈咪开店,最重要的是销售、走量,”赵浦说,“我们是比较初级的加盟模式,介乎批发和麦当劳式加盟体系之间:有点像批发,但批发是拿货后就不再管,我们要协助店铺打理,货品的返回、促销、广告;但又比不上麦当劳、肯德基这样非常完整的模式,如果一开始就往麦当劳的方向学习,基本上会做得扭曲掉,人家的体系是用上百年积累下来,一个人离开后管理不会有太大影响,但我们的一个店长离开影响就很大。”


  用赵浦的话说,加盟使他一下就变成了项目管理者,把产品交给加盟主,只需要做好货品跟服务;另一个最明显的优势是,可以在初期带来较好的现金流。而反之,直营的资金流动时间较长,很难做到经营上的平衡,而且还需要组织一整条服务链,例如赵浦曾经和美特斯邦威的周成建聊过,对方在调整店铺组合、尝试复合店时都经历过失败,这给赵浦很大触动。


  直营,还是加盟?


  但加盟并不是简单的生意。对选择加盟深信不疑的赵浦曾经带头进行了几次销售体系的革命。2002年,十月妈咪曾经大举砍掉很多经销商,300多家只留下12家,只为重新树立规范;2003年,对于加盟商,他也做过一次洗牌计划,店主清账,改成十月妈咪自己做直营,很多人在大会上质问赵浦,把加盟商得罪后货还怎么卖,但他“不知悔改”,在2007年时他又进行过小范围的加盟商“洗牌运动”。


  对这几次“众叛亲离”,性格温和的赵浦只用一句话概括,“永远不能要求加盟商的眼光和自己一样,此时此刻还来得及改变,再往后,掉头就难了。”


  这些加盟店主中,很多都是开婴童产品店或其他店起家,富于卖货技巧,也懂得哪些货拼在一起更容易打动顾客。赵浦对“店主效应”非常肯定:“在营销里面,这是个非常好的现象,女装品牌里面,多数店并不是所有产品都卖,例如某家ZARA店中并不是全货,只是有几条产品线,店长了解光顾自己店的顾客喜欢的是哪类产品,选择性地进货;但是卖孕妇装要以相反的角度分析,孕妇人群本身比较窄,如果你只做你喜欢的那部分人群的话市场量就很小,所以相对来说,要把窄众变得稍微大众一点,我们每家店的产品分成几种系列性的东西,要有全部产品线,会卖自己品牌的内衣、鞋子、家居服。”


  但问题是,从以往来看,孕妇装是个难以单独成店的产品,往往与婴童产品混搭销售,而那些转型做十月妈咪的加盟店主很多来自婴童产品店,习惯了卖奶粉、奶瓶,与强生、雅培进行合作,但强生等大公司的渠道模式与十月妈咪并不一样:以做广告宣传为例,强生在供货上给店主的利润只有不到10%,如果店主为强生做广告,每月会有几千元的赞助;而服装行业给店主的利润较高,四折产品进来后,为品牌做广告是义务,但这些店主就会找到赵浦要“宣传费”,在这个问题上僵持不下。


  同样道理,十月妈咪不收加盟费,只需要几万元保证金,几年后会退还给店主,这其实是服装行业加盟的规律。但是从婴童产品店转型来的店主们拒绝交保证金,因为以他们原来卖奶瓶、卖奶粉的经验,“保证金”听都没听说过。此外,十月妈咪的产品几乎总是被同行“山寨”,不少店主就来找赵浦,“凭什么你们的产品卖500多元,类似品牌只卖200元不到,这让我们怎么销售?”


  实际上,赵浦遇到的种种问题,可以归纳为:十月妈咪的产品销售介于女装和婴童之间,两大品类的渠道规矩不同。有一段时间,赵浦甚至希望干脆选些从未开过店的“白纸型”加盟主,例如河北廊坊一位合作伙伴就是大学毕业后希望投点钱来创业,这些加盟商的确很容易从头接受十月妈咪品牌的规矩,但是公司却需要在指导对方经营方面花掉不少成本。


  “任何事情都会有利弊,跨过一步就是悬崖。”实际上,很多加盟模式都遭遇过加盟商不配合的挑战,根本症结在于没有换位思考。加盟主的首要身份是店主,其次才是品牌商的合作伙伴,如果把自己想像为店主,如何让店铺活下来、迅速盈利才是首要问题。而赵浦和太太从销售外贸尾货起家,换位思考并不难。


  之后赵浦想出的应对措施并不复杂:十月妈咪的模式是单店加盟,加盟者第一步要拿出一家门店,在有店之后,赵浦会尽量为加盟者降低难度。他们不做概念店,将装修成本控制在平均20万元的标准下,而商场店往往五六万元就可以搞定,然后尽量降低首次订货费用,将整个启动金设置得比多数女装品牌更低。


  “门槛降低以后,就变成我们筛选加盟商了;如果加盟的人不够多,反过来加盟商会要求我们品牌本身。”这一招让十月妈咪品牌处于相对强势的地位,避免了很多加盟商“要挟”品牌的问题,再加上他的几次铁腕“革命”,加盟商的配合度已经不成问题。


  赵浦也在逐渐梳理对整个销售格局的分析:在一线城市以及自己起家的“据点”杭州,商场店与街边店都要坚持直营,一线城市永远是所有品牌的主要展示窗口,店面的陈列、布置、装修,还有日洁清洁部分都需要投入;加盟只能开放在二、三线城市,一家平均消费1000元的店中,营业员素质理应较高,但加盟主不一定会舍得给出高额的月薪。


  不过从目前来看,十月妈咪的加盟主中,很多人都开了第二、第三个门店,这说明产品品种的单一也不再是问题。“加盟者是不太会养店的,再开店,就说明一家店的经营情况已经不错。”这与他的预期很合拍:中国的女装品牌最少90000个,而孕妇装品牌总共只有100多个,品牌集中度很高,而且在多数品牌价格低于女装的情况下,十月妈咪是为数不多坚持比女装单价更高的品牌。“我们也会推荐加盟者进商场开店,十月妈咪的专柜是占面积最小的,但也是单位面积贡献最高的。”此外送礼的概念开始增加,他也打算推出礼品卡模式。


  “不同时期,我们的战略不一样,有时偏重于加盟,有时保证直营,但是脉络还是差不多的。我有一个理论叫‘三分天下’,33%的加盟商做得比较好,要先做样板间给另外33%的人看;而那些人里,有33%的是一般的,要让他们学习、给他们培训,至于最后那33%,就像流水一样要换。品牌商应该积极想对策,不能像航空母舰一样只挥发自己,挥发完了,加盟体制却推不动了。”



  后加盟时代


  在不久前清科集团“创业投资暨私募股权投资中期论坛”上,有一位嘉宾提到,加盟者应该选择那些在品牌塑造方面不遗余力的企业,即使在创业初期,那些品牌主花费了高昂的营销费用,长久来看,对加盟者的销售绝对能起到明显的辅助作用。


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  “做不做品牌,是个‘养女儿还是养猪’的问题,养猪就是竭尽全力,卖了这批货就跑;而我们就是养女儿,之前的十几年里,光请店面道具的设计公司,就是每年就180万元,请了连续三年。如果现在有一个品牌拿到投资,可能会开始请顾问公司、智囊团来做策划,打广告,而这些学费我们都交过了,这次红杉投资我们时也说,学费你们已经不必交了。”


  赵浦一直以自己用较少的投入,获得较高的关注度为傲。当初决定在地铁上投广告时,他是地铁电视广告运营商——数码媒体集团(DMG)最早的客户之一,在DMG被华视传媒收购之后地铁屏幕的广告费价格提升,赵浦暗自庆幸;而之所以从地铁广告入手,只因赵浦认为,女性怀孕后会有些“角色错位感”,身边的同事、朋友成为她提供信息的主体,地铁广告最能引起这部分人群的关注。“有一次投资人和他们投资的另一家企业讲,你们和十月妈咪同样每年都投这么多广告费,为什么赵浦的广告总是被人们看到,你们的却无声无息?在这方面,我觉得要使巧劲。”


  对现在的十月妈咪来说,直营、加盟两部分渠道之外,电子商务成了新的增长点,从2010年10月上线开始,如今每个月能够达到300余万元收入。直营与加盟在去年各贡献了3亿元收入,三足鼎立的情况下,赵浦不会降低对加盟店的关注,相反,他还有另一个计划。几年前,他曾经考虑,是否把十月妈咪的业态进行扩充,也销售婴童产品,这个想法一直刺激着他,而在最近刚刚竞标下上海市最有名的妇产科医院“上海市国妇婴保健院”附近一家地理位置绝佳的店铺后,雅培等厂商迅速找到他希望进行合作。


  “我想婴童产业在3~5年一定会出来一两个旗舰型的公司,而对于我们,还会以卖十月妈咪产品为主,同时考虑另做一个平台,销售孕、婴、童产品。”目前有些杭州的店铺已经开始尝试,除了自有品牌之外,月子餐、保姆、瘦身等服务品牌也在合作推广。“我告诉加盟商,大家安心做好我们这个品牌的加盟店,未来几年以后我可能会叠加产品,如果现在每年100万元的收入,我会为他们再增加100万元。我相信现在已经是由我们带头,制定游戏规则的时间点了。”

客服微信: cyzone2019

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