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外婆家传奇

  《创业邦》杂志 文/曲琳 拍摄/袁建敏

  1998年,吴国平与太太将一家工会餐厅承包下来,进入了餐饮这一行。三间街边门面并起来的面积,60个餐位,几十道菜,在创办“外婆家”之后,不到一个月,食客就开始排队。

  吴国平并不满足于一家店、一座城市,他的目标是让“外婆家”得到全国人民的认可。

  这一排就排到了今天。从杭州起步,如今已经横跨苏、浙、沪几个省市的外婆家几乎成就了一种现象——同幢大厦的其他餐厅满是空位时,外婆家就要排队;其他餐厅也在排队时,想进外婆家吃饭,至少要等两个小时,这不是一家店的场景,家家店外都要“列队”。创业难论输赢,但对于创办餐饮企业的创业者来说,以排队长短论江湖地位并不过分。

  但很多同行佩服的是吴国平的胆量和气魄,每座城市都有物美价廉、符合当地口味的独店小餐厅,如果外婆家不选择扩张,命运会与它们一样,因为偏安一隅,成为各大美食榜“淘”到的区域性餐厅之一。吴国平并不满足于一家店、一座城市,将外婆家做成直营连锁模式的愿景使他走上了另一条路,当然也为他带来了管理难度。这位执拗的“外婆”的目标是取得全国人民的认可。

  一窍不通做餐饮

  吴国平没有当过厨师,之前也几乎从未接触过餐饮业,1999年他从国企辞职,一心放在餐厅上,身份一下子转换为“经营者”。他并不觉得自己是外行,而且外行并不代表不专业,他的绝招是:掐准市场。考虑到当时餐厅的位置在社区,他迅速推出了“不用回家忙烧饭,外婆帮你做饭菜”的口号。

  如今来看,已经成立13年的外婆家定位从未改变:居家路线、聚餐场所,这看似最稀松平常的想法,却切中一块最大的市场蛋糕。“大家原本总是故意设定好一个请客的局面,而外婆家就是要撇开商务的概念——到外婆家,就是随便吃个饭。”

  任何定位都会有得有失,抛弃商务路线就别想推高价菜,但外婆家在“随便吃个饭”方面却越研究越透彻。简单来说,吴国平对外婆家的定位有几个关键词:氛围、需求和服务。一方面,外婆家营造的氛围要足够居家,这不仅要在装修上体现,还有恰到好处的服务,例如茶水不妨由食客自己来倒,服务员一板一眼在旁边盯着反倒是过度服务;另一方面,一切都要以满足食客的需要为基点,还要想到隐藏在表面下的需求,就像食客喝酒,“就得想到顾客也希望过过嘴瘾,要适当提供点花生米。”

  “满足需求”这一点其实是个包治餐饮企业“百病”的“万金油”。例如,那帮“随便吃个饭”的人群对价格最为敏感,外婆家常年秉持的低价位,使开店之初就人气爆棚。至于提供什么菜品,吴国平没研究过,最初他想不出能做什么菜,只好找到一些开过饭店的朋友咨询,凑出十几道后用A4纸打印好并塑封为“菜谱”。但后来随着对已有定位的跟随,提供的菜品种类越来越多,直到现在,这家餐厅的菜谱上面光凉菜就能达到40道。“在我这没有什么八大菜系,就是中餐大杂烩,只要能做就提供给顾客。只有不停地满足顾客的要求,才有我们一口饭吃。”

  不过几年间,杭州餐饮业的市场容量已经是原来的十倍,每年都在翻番,吴国平认为,这不仅是人们观念的改变,还是市场分工的不同,各种业态提供专业性服务,“外婆家”这位专门烧菜的外婆才有生存的空间。

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  “外婆”的资本

  但决定开连锁,对于吴国平是个挑战。在他头脑中,是否考虑扩张,决定性因素是,创始人愿不愿意承担更大责任,“如果你愿意承担大的责任,那你这个企业就会走得远。”扩张为外婆家陆陆续续带来各种难题,简直是为自己设了一道又一道槛儿,自找苦吃。

  首先是成本。外婆家客流量大的主要原因是价格,三块钱的麻婆豆腐、拌面,在很多同行来看就是个成本价。“不是我们特意要定低价,而是13年前就是这个价,不是不能贵,麻婆豆腐里面加点干贝一炒也能提价,但是顾客已经认同了,这么多年不敢改变。到上海时我们想晚上加价15%,考虑了三个月我都不敢动,怕得罪顾客。”

  利润微薄的情况下,很多同行分析,外婆家在杭州当地的采购价应该是相当低的,但是其他地方的采购成本是否能承担?吴国平规定,在外地会有当地自由采购和从杭州配送部分,虽然各地的成本不同,但是只要算好账,可以用客流量补贴上去。“我的单台毛利比别人低不少,一二线城市菜品贵,但是翻台率高;四线城市便宜,但是可能晚上八点钟就没人了,但照这种思路,对冲一下我觉得也是可以的。”不过吴国平发现,其实原料最稀缺的地方是四线城市,上海的原材料价格不贵而且食材很全;到沈阳开店,大米、禽类都可以就地取材。

  然后是扩张的一大通病:标准化。外婆家在各地并没有建立成规模的中央工厂,虽然有一部分是做成半成品的配送,但对菜品的出品质量来说,无法形成有效的解决。吴国平用管理来对付这个普遍的难题:外婆家的管理责任制明确,每家餐厅的前厅和厨房两部分管理分开。一般餐厅是店长说了算,外婆家是两大职能部分:区域经理和厨师长,前者管前厅,后者管后厨,然后店长负责整店的统筹,再往上是大区经理,之后向公司运营部门汇报。

  除了管理机制,从后厨烹饪到前厅服务,吴国平以“重视配比”作为管理方面的“中心指导思想”:技术部为了统一菜的调料,研发出调料包,尽可能保证口味统一;菜谱尽量固定,菜品全都编号以便记录,防止记错;杜绝几个桌子并起来的情况,因为这将使产能难以控制,所以每张桌子都是严格按照餐位量的。

  吴国平承认,外婆家是一家严重押宝“营运”环节的公司,三位副总中,两位分管拓展和工程安全,营运干脆由他自己兼任。在扩张到十几家店时,他觉得已经迈过了一个槛,厂长出身的他希望每个店都成为流水线,“西餐是以工厂为主的,而做中餐就是要强营运,我们喜欢把决策用更多理性的、数字化的角度来呈现出来,拍脑袋的事情比较少。”这种管理方式对大厨文化是种无形的颠覆,吴国平常常以一个外行的角度去指导厨师,“所有大厨的观念是,这个菜我能做别人不能做就是最牛。在外婆家这不行,你不是专家,顾客才是专家,必须要改变大厨们的观念。为此我斗争了13年。”

  但即使是对成本摊销、标准化都胸有成竹的吴国平,也有最头痛的问题。5年前,吴国平头脑一热,在北京开了家店,后来觉得,杭州本土的基础没打好,干嘛一下子去那么远,之后重新布点,缩小到长三角范围。即使是江浙沪,布局也没那么简单,从各个城市的工资成本,通过综合因素去考量,每个调研组都会在120天左右拿出一份某新城市的可行性报告。在研究之后,外婆家进入了嘉兴、苏州、绍兴、金华等小城市,直到他觉得已经把上海包围了,然后才开始进攻这个中国最成熟、最理智、最难伺候的市场。

  他每天都在琢磨的问题是选址,这在短时间内难以找到解决办法。“我每天都在想,到底是一线城市还是二线城市,每天想法都在变化,很难总结固定的模式。”

  但新开的外婆家却几乎都能在最短时间内排起队来。吴国平发现,这就是当初深耕杭州的良性结果。“外婆家在大众点评网、雅虎口碑网等各大人气榜都是前几名,如果你所有的一切都以顾客为导向,取得了顾客的信任,吃过的人回去和身边的朋友讲‘外婆家蛮好吃的’,就开始有口碑了。现在的信息传输多快啊,我们到沈阳甚至欧洲去,人家都知道外婆家。”这也激励他在北京卷土重来,把原来中关村的店关掉,与商业地产商新鸿基签了合约,到王府井步行街开店。

  而高人气反过来也可以帮助摊销成本。外婆家拿到的租金价格往往远远低于其他餐厅,因为地产商懂得,外婆家是为自己带来客流量的。吴国平和大悦城有签约合作,沈阳大悦城店已面世,北京大悦城店在等待时机。但即使是能够汇聚辛香汇、豆捞坊、避风塘等沪上餐饮名家的上海大悦城,类似周一中午的时间段,80后顾客的上班时间,外婆家依旧能笼络到很多50后、60后的阿姨级人物。

  “我经常在商场里面看人的流量,想这个点要不要布,每天都高度关注这些问题。最纠结的就是开店之前签合同,时时刻刻都是下赌赢的。谁能看得那么准?但我知道做企业就是这样的,有赢有输。”

  随着进入大城市,他对定位的关键词中,又加上了“本地化”。 例如叫号系统曾经升级多次,从冷冰冰的号码、服务员在门口鞠躬说“欢迎光临”,到等号区可以玩“植物大战僵尸”,叫号声音演化为以孩子口吻说的“xx号,外婆喊你吃饭了。”上海市场的特殊之处要从小处体现,这里的顾客并不接受叫过号但没有在场,回来补号的游戏规则,那吴国平就决定入乡随俗。

  现在的外婆家从公司到门店都透着一股“内秀”的范儿,吴国平也将很大精力放在餐厅氛围的重塑上。他记得最早开店时招到两个年轻人,带他们到服装市场买个工作服,上面衬衫下面牛仔裤,而从现在的门店来看,“服装都太正了,我考虑以后还原回穿牛仔裤。”原来装修100万元足够,现在要直追500万元,吴国平一有空就到上海田子坊等地方淘家具,吸取灵感放到餐厅设计中,希望可以利用氛围的改变,换一张面孔招待顾客。

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