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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2013年01月 > > 傅盛:一路都在建格局
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傅盛:一路都在建格局

  他是70后产品经理的代表人物,当他慢慢在70后大佬们的围墙下撕开一个口子的时候,又迎来极有可能属于年轻一代的移动互联网。

  文 | 夏宏

  离我们约访的时间,傅盛迟到了半小时。我们在他的办公室见面,他没有为此多说半句多余的话,也没有寒暄。我们刚落座时,他大概花费了十来分钟不紧不慢地泡茶。2个小时内,他的助理两次走进办公室,催促他离登机只有两个小时、一个小时,“再不走,就可能赶不上。”他也只是,迟缓地说了一句:“来得及。”这位助理第二次进门,催促了两次。他没答。

  在我们的谈话里,当他说到“不被信任的感觉,是最受不了的”、“你曾经信仰的东西,好像没有了”、“现在是最艰难的时候”、“竞争激烈”——这些句子在他口里说出来,像一块平整的草坪,没有高低起伏。

  傅盛35岁,曾是360安全卫士的产品经理、后来是VC、可牛创始人。2年前,可牛与金山合并,傅盛任CEO。

  2012年11月,金山增值服务营收2.8亿,实现盈利。在这两年时间里,它躲过了强大对手可能带来的劫难,并挑战了360,但本质上它目前还只是一家刚刚起步的初创公司,它需要通过时间被肯定。

  一个浪头就可以把你打翻

  2008年9月傅盛离开奇虎,1年后出任可牛董事长兼CEO。做了一段时间,傅盛对做图片这事“觉得没特别有意思,还是想再做安全”。为此,可牛在2010年5月25日发布了免费杀毒软件测试版。“当天就被它(360)秒杀了。”傅盛说。这前后360也在打金山网盾,它是金山安全旗帜性的产品。当它被卸掉90%的时候,一位研发副总裁“嚎啕大哭”。

  要不是金山网盾被打得这样“岌岌可危、风雨飘摇”,傅说,金山、可牛可能不会马上想到要合并。“对手太凶悍,船太小,一个浪头就可能被人家打翻。”2010年11月,金山、可牛合二为一,组成金山网络。

  合并前,傅盛对可牛的几个主要团队成员说:“如果我们再一起干安全的话,要做一家从产品到文化都简单的公司。正确的意见最重要,而不是正确的站队。”

  “我坚信简单的人是能做成事的。合并时那么多冲击,我们用的也是这个理念。”傅盛说。金山安全是一家有20年历史的公司,傅盛要带着原可牛团队里的几十人,用互联网的理念,快速地把它从做传统软件的思路、管理体系的状态扭转为互联网状态。局外人觉得,这是不可能完成的任务。它每走一步,都牵涉到原有体系的每一根神经,崩盘是随时可能发生的。

  而合并前不久,在这位新来的CEO身上,还突然贴满了为非作歹、蓄意叛逃、林彪、恩将仇报、功高震主、情商低、骄傲等真假难辨的标签,这也足够让老金山人感到崩溃——这些是非他后来向媒体一一做了澄清。

  金山安全研发中心在珠海,200来人。2010年11月,傅盛在新公司组建后,立马带着CTO徐鸣等共20来人赶去珠海。被数家公司派来的HR、高管、猎头聚集在研发中心周围挖角,是“迎接”他们到来的第一幕。

  徐鸣与傅盛同事10年,也是朋友。说起这事,至今还让他有点激动:“有些公司真叫人无语,把整个金山安全的办公分机号全部搞清楚了,直接把电话打过来。我们住在珠海大厦对面的酒店,他们也住在这儿,然后直接叫走我们的人面试;还有一些在酒店门口守着等,开出高一倍、翻几番的薪水。”外人觉得,他们要各奔东西了。不过,徐鸣说,核心层最终只走了4、5个人:“你看,不是完全用钱可以把人要走的。”

  当时金山网络在薪酬等体系上,虽然向老金山人有特别的倾斜,他们也希望发生一些新的变化,但傅盛明白这个时间不能太漫长,不然这个队伍就会散。对手可能在金山没有跑起来的时候,就会轻易地把它掐死。

  他把快节奏的互联网风格和产品、开发文化直接植入金山安全的研发团队,大刀阔斧而又迅疾,地把金山安全产品大体系下一系列令人眼花缭乱的子产品砍掉了大部分,目的只为快速聚焦在改造金山安全、整合金山毒霸。“去珠海,产品是我的主导。”

  4个月后,2011年金山安全、毒霸发布。几天后“3Q大战”爆发。“一爆发我们用户量开始增长了。我们是腾讯推荐的产品,当用户数超过金山毒霸软件的时候,大家的这个心气又回来了。”傅盛说。[page]

  PC好不容易打下基业,“PC却快完蛋了”

  傅盛把整个队伍、产品改好,花了1年时间。2012“我的运气真是不太好。现在是最关键的时候。”傅盛说。

  两年前他花费百般力气,把老金山变为互联网模式时,没想到移动互联网会这样火。“PC好不容易打下了基业,PC却快完蛋了。”他们开始在移动上试水,但它一时又不能挣钱。他们的主业是安全、杀毒,但它们是免费的。

  在这种格局下,金山选择在PC、移动双线作战,除了加大在移动上的投入,“同时在PC上去做一款产品,把它的最大价值做出来。”于是经过6个月时间,金山在2012年5月推出猎豹浏览器。“如果用户对整个品质有更好的感受被承认,就可以形成商业模式,再在移动上积极推广。”

  浏览器是用户驻扎时间很长的程序,但它是“红海”。猎豹为什么要跳进去?徐鸣说,从IE6开始,到现在浏览器给人一成不变的印象,就是地址栏、收藏栏、菜单等这样功能性的东西,所有人都觉得IE6就应该是这样子。“这款十多年前在设计上一成不变的产品,它真的还符合今天用户的需求吗?今天用户成长的整个水平,明显与10年前不可同日而语。既然老的设计元素已经跟不上这个时代的发展,那为什么还一定要沿袭下去?”。

  猎豹定位“炫酷”。它想聚拢年青人。金山请来Rigo design这个设计师团队,在正式推出猎豹前,尝试了80多套各种交互与视觉样式的可能性。“在整个设计上,我们不是一味追求新奇,而是让它更符合用户习惯,大幅度地减少了一些框架、公式化的战略设计,把用户的浏览空间给空出来。”徐鸣说。

  傅盛切身感受到,这已不是10年前的那个时代了。“刚开始做产品,只要做到用户点上,用户就暴涨。做360,第一版出来的界面极烂,图标就是我自己用photoshop抠的,但又不在乎,因为找不到同类的东西可以参考。用户却哗哗涨起来了。”他认为,今天的竞争这么激烈,已经没有什么“独门秘笈”了:“大家做的东西都差不多,他新做出来一个东西,你也能做,所以我觉得短期内跟进者要慎重。人才高度流动、资本介入,还有大公司对新型业务越来越重视……产品出来容易,做起来很困难。那是一个创业的过程。”

  建立格局:又一个大浪打了下来

  离开360的时候,傅盛说:“当时真的是两眼一抹黑,不知道要干什么事情。”在360,他是不闻窗外事的产品经理,连行业内的聚会都很少参加。有回周鸿祎带他参加了一个新浪的访谈,对他说:“以后这种访谈,你经常去去。”但他对社交不是很感兴趣,所以当时在外面认识的人不太多。

  那段时间,傅盛经一个朋友介绍,约雷军见了一次面。雷军对他也有好奇感。“因为在360,我的成绩有备书。”话题离不开创业。听傅盛聊了聊自己的想法,雷军觉得他对创业挺有感觉。傅盛说,也许是因为自己在老东家“有一年多时间没有接受过公司任何高层的指导,在一种自生自灭状态,独立自主性比较强”。

  雷军对傅盛说,可以找几个人凑点小钱,先扛一年再说,自己也可以掏钱给他。傅盛也想创业,但还在一种游离状态里,想法模糊不清。他不知道该干什么项目,选择哪个行业。“也不能做安全,走的时候签了协议,18个月不能做这事。”

  这年,张颖打电话找过傅盛,看他能不能考虑去经纬中国。之前他们不认识,张颖通过新闻知道了傅盛离职的消息。傅盛接完电话后的两个星期里有过犹豫,当时正爆发金融危机,还有自己从没做过投资,并且他也告诉过张颖自己在琢磨创业。张颖说:“你可以一边做投资,一边琢磨创业这事。”

  两个星期后,他去了经纬中国。做VC、操盘可牛的经历,极大地开阔了他的视野。张颖曾公开说,傅胜如果继续做投资,他会是最优秀的VC之一。“在360,傅盛锻炼了他对互联网用户、市场的认识,但当时我们对互联网整个体系的认识,是非常欠缺的。我认为,做投资人、做可牛为他提升了思考问题的高度和宽度。看100遍游泳视频,我估计你也不会游泳,还得泡10次水、呛几口水对吧?”徐鸣说。

  雷军是对傅盛建立商业格局产生影响的人。“他就是一个巨大的格局。他在互联网打拼了20年,我一直在反复推敲他的经历,一直到他做小米的打法。在形式上,我也借鉴了小米立体化作战的方法。”

  面对强大的对手,傅盛只能用一系列的产品去合围,而不是拿单款的产品去正面交锋。单个产品即使做得再好,也会被拆卸、拦截。

  定位炫酷的猎豹,是理性向感性的浪漫、审美趣味的投奔。它希望让用户去认识一种气质,所以希望有粉丝。于是它就借鉴了小米手机的粉丝文化营销手法。如果能被粉丝认可,“在你被截杀之时才会跳出来帮你喊冤。就算死,也能死得轰轰烈烈。一定要有鲜明的自我特色,要被强烈感知。”程苓峰在一篇文章中写道。但“鲜明”的自我特色”、被“强烈”感知,它的气质、价值释放需要时间,忍耐。

  “浏览器是一个巨大的市场,再过几年可能还会变得不一样。到底是App还是浏览器有更大市场和可能性。我想过两三年后,就可以不要再争了。你想,App装多了有多麻烦。”

  傅盛最开始也很犹豫做浏览器市场:“不像做手机能马上爆发。”他想找遨游、搜狗、百度这样的公司合作。“但人家有自己的主业,我担心这样的合作,对方会不尽力。这会很痛苦。因为我的对手很强大。”

  在移动安全的大蓝海,徐鸣说产品找到了“差异化”的解决方案,但还没想清楚用什么方式在移动安全上奠定基础。“今天的竞争局面是,大家的能力都差不多,你的产品如果有弱点,就是一个短板,就可能败局。未来的产品格局是,有亮点就会有机会。过去是打土豪、分田地,今天其实大部分是阵地战、迂回战。我只能用整体布局的方式,去打赢一场仗。”

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