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张黎刚的“否定之否定”

  他最初的梦想是用互联网的方式做中国人的健康管理,但面对现实,他不得不妥协,转向重资产的连锁模式。在别人以为他要顺着这条路走下去的时候,张黎刚又回到了梦想的原点……

  文 | 曲琳

  张黎刚又杀回来了。

  2013年,“爱康国宾”得到高盛集团与GIC投资1亿美元,借此机会,张黎刚向外界宣布,自己要重新做回健康行业的“平台公司”。

  投资方“用钱投票”,认定这块市场大有前景:在美国,它占总GDP的18%,它改变了美国人的生活方式、求医手段,况且“软硬结合”、“可穿戴设备”正在继续延展它的空间。

  而在中国,空气污染与食品安全逼得人无路可走,中国人前所未有的健康危机、巨大的人口基数使得这桩生意充满了想象。

  张黎刚曾是最早拿到金钥匙的人之一。

  八年前,他离开艺龙网(eLong.com)选择再度创业,在媒体面前他豪言壮语,“健康管理是互联网之后的又一座金矿”,“这是我将理想和现实结合起来的一次创业”,“是我希望做一辈子的事业”。

  为了做到他所认为的名副其实的“健康管理”,他从“艺龙”模式开始尝试,商业模式一转再转,最后“鼠标”变成“水泥”,落脚于经营体检中心。2013年,在拥有几百万用户的健康数据之后,爱康国宾又将以另一个品牌推出体检外的第二大业务,尝试移动医疗甚至健康保险。

  张黎刚又回到了梦想的起点。他已经等待与尝试了至少八年的时间。坐在位于北京灯市口的办公室,他忍不住又波澜壮阔起来:“爱康国宾拥有几百万用户的健康数据,我们坐在巨大的金矿上面。我们希望成为健康行业的阿里巴巴。”

  健康管理到底是怎样的生意?

  从悄无声息到重新杀回来的那些年,张黎刚究竟做了什么?

  从“艺龙”做起

  张黎刚在复旦大学读生物系,到美国又读了遗传学,说到医疗,他是个不折不扣的科班出身。

  1998年,在美国哈佛大学医学院就读研究生的他遇到了张朝阳,迫不及待地回国加入了搜狐。10个月后,他又创办了艺龙,并把它送到纳斯达克跟前。所以,他还是一个互联网人。

  2003年,他离开艺龙,偶然的机会,看到一本健康杂志倡导女性记录“健康日记”,便考虑在中国创办一家健康管理公司。

  张黎刚和很多朋友掰着手指算市场容量,越讲越慷慨激昂:“健康医疗在美国、欧洲都占到GDP的百分之十几,在中国不到5%。”

  有一次,他向上海创投合伙人林慧娟兜售过自己对健康管理的早期理解:用互联网手段改变医疗服务。林慧娟当时想:“Lee(张黎刚英文名)在美国学的是genetics(遗传学),回来做的是互联网,对美国的健康管理行业与中国医疗行业并不了解。”

  2004年2月,爱康网成立。张黎刚选择了一个最不酷的开始:卖卡。说白了就是卖资源。

  而这是艺龙模式的精华。艺龙与携程相继诞生,模式类似,以“卡”为载体,在互联网上贩卖机票、酒店资源;在爱康网刚刚诞生的时候,艺龙在纳斯达克上市。这种模式在互联网分销领域开创先河,这也是大家把携程称作“鼠标+水泥”的第一代的原因。

  爱康网的第一张卡叫“君安卡”,它所蕴含的资源,来自于涉外医疗服务。回国后,张黎刚每年都会到涉外门诊体检和洗牙,他把自己常去的几家医疗机构整合在一起谈了个折扣,还拉来一位酒店售卡经理,在北京酒仙桥附近租了一间办公室。

  每天早上,这间办公室放着震耳欲聋的音乐,由那位售卡经理为招到的20名销售进行励志型培训,然后大家窝在办公室打电话做推销。一个月之后,终于,爱康网售出了一张卡。买主是一位阿姨,孩子在美国读书,平时很清闲,与爱康网的销售煲了一个月的电话粥,不好意思不掏钱。

  张黎刚又推出了第二张卡,这次是请北京几家医院的妇产科专家讲孕妇课程,持卡免费听课。销售们又开始往医院产科跑,围着排队产检的孕妇聊天,销量有所提升,而且开始收到广告赞助费,第一年营收到了差不多100万元。

  “爱康网和艺龙一样,本质都是中介。”张黎刚说。他没打算触及到更远的地方,那太耗费体力了。

  但他的资源不够用了。合作的专家各自还要去医院为患者看病,已经忙不过来了。出乎他意料的是,2005年初,竟然有风投找到他,但对方看上的不是爱康网,而是他本人。上海创投董事长华裕达是上海创投界的元老,也是林慧娟的老领导。他本想邀请读遗传学的张黎刚来管理他投过的一家公司,张黎刚却建议他投资自己,华裕达欣然应允。林慧娟从朋友变成投资人,她为张黎刚介绍了几位“线人”,帮他拓宽思路,其中包括一家顶级保险公司的医疗总监。

  与张黎刚接触之后,那几位线人给她的反馈是:Lee简直就像块海绵,对信息的汲取能力极强,反应非常快。

  融到资金、拓宽视野的张黎刚改变了模式——他要做B2B生意。他先看的不是资源方,而是需求方:中国有很多大型外资企业,在各地都有分公司,它们很重视员工健康问题,但是员工体检往往会在各地分散执行,也没有汇总报告,公司的HR不清楚员工健康状况,这是一个管理缺口。

  转型后的爱康网卖的是体检资源加服务。经过预约,员工可以在爱康网合作的体检机构或医院检查身体,爱康网给员工提供电子报告,最后整合出汇总报告,还会为每家公司专门打造一个网站,甚至还有呼叫中心。此外,在北京的宝迪沃、诚志等体检中心,常会看到一群驻场“健康顾问”为员工解读体检指标,他们是与爱康网签约的退休医师。英特尔、GE、新浪、百度、亚信都是爱康网最早的集团客户。

  打动客户的重要原因是,爱康网提供了一站式的标准化外包服务,而且不会增加客户的预算。此时各地的民营体检中心不多,爱康网还签约了一些三甲医院体检部,但它们服务意识不强。

  其实张黎刚还在做更多的尝试。说到医疗资源,老百姓最发愁的就是挂号(想展开这一业务也并不容易),张黎刚与医院对接过,还期待与医院做“更深入”的合作。为了一个不到20万元的合同,一家医院竟然与他耗了两年时间。“跟国有医院去嫁接太难了,想盘活(医院)这些垄断者,找死。之后我就再也没有打过医院的主意。”

  他没有透露合作的具体内容。实际上,近几年有无数创业者希望与医院达成数据共享,期待与医院HIS系统、病历系统相连,最后都以失望告终。美国总统奥巴马力推医改,其目的就是打通所有医疗资源的数据,而在中国,这显然不是创业者做的事儿。

  张黎刚还与保险公司签署了合同。这其实正在靠近国外的健康管理模式:美国家庭投保时,可以从保险公司选定私人医生(或称为家庭医生),后者提供健康管理服务,而保险公司则因此降低了理赔风险。美国人认为,在健康管理上投资1元钱,将来在医疗费用上可减少8至9元钱,健康管理公司是伴随着保险业的发展而出现的。

  私人医生是重要资源,而保险公司是健康管理的驱动者。但全面的健康保险在中国还处于初级阶段,而且医生只能在执业地进行医疗行为,“离开执业地一只脚跨出去,再看病都算是违规的”。

  此外,张黎刚还发展了为银行与保险公司VIP客户提供的增值服务。

  最后,张黎刚主要“扶正”了两项业务:B2B体检外包,以及银行、保险公司的VIP客户服务。这两块能够赚到现金、较有可持续性的业务开始被同行介入并瓜分,如总部在上海的元化医疗与总部在广州的国康网,收入规模一直咬得很紧。

  鼠标变水泥

  2005年底,在拿到美国中经合与上海创投共300万美元投资,并且年收入超过1000万元之后,“杯具”又一次上演。三甲医院的体检部费用高昂,而且服务很成问题,民营体检机构数量有限,但它们会把爱康网当做竞争对手而不愿意落单——资源又一次不够了。

  用如今的概念来形容,爱康网做的是O2O。张黎刚一下子觉悟了。他想做的是健康管理,但这又触及到医疗资源。“医疗是稀缺资源,用现在的话说,我做的是O2O,如果服务资源处于稀缺状态,而且体检这种服务在那个时候又没有标准化可言,O2O就很难做。

  痛定思痛,他准备自己搭台唱戏。

  上海国宾健检(下简称“国宾”)是爱康网的一直想合作的体检中心。这是国内最早的民营体检公司之一,而且很高端,在上海有三家店,广州有一家,创始人周雅芳思路开放,对借助互联网来提升自己的发展空间非常感兴趣。

  爱康网的另一个潜在合作伙伴是北京的慈铭。当时慈铭在北京的网点比较多,员工体检比较方便。张黎刚通过投资人找到了慈铭的老总。“人家根本不屑于见我,派下面的副总裁拿了把椅子出来,在这家公司的楼道里聊了半个小时。”

  他很受打击。“我相信这家公司(他一直不愿正面提起竞争对手的名称)会后悔一辈子。如果它足够开放、足够精明,应该能意识到,我是帮它输送生意的平台公司,不是对手。”

  元化等公司在考虑做实体体检中心,再加上来自慈铭的“刺激”,2006年10月,张黎刚打算把自己变成资源提供方。他收购了坐落在日坛使馆区的一家港资医疗中心。

  2007年中,他考虑并购国宾。

  这成了体检行业里的大动作。首先,这是一次异业合并,“爱康”脱胎于网络公司,从2004年的营收100万元,不到三年就发展到接近2000万元规模,由一群“攻城狮”与强悍的销售团队组成;国宾的营收比爱康网多约四倍,但它是实体生意,每年增速缓慢,顾客多是回头客。

  而张黎刚一向认为,“鼠标”和“水泥”的基因有很大差别,他自己就是“鼠标”出身。

  这两家的定位也不同。爱康国宾集团助理营销副总裁兼北京区总经理刘华形容,在正式宣布并购之前的内部工作会上,所有人都担心,“国康就像香格里拉,而我们类似携程,合并之后,还希望共同培育一个如家出来。这能容易吗?”

  由于两家公司的合并比例不断变动,张黎刚已经打算放弃了。但公司董事之一,原中经合负责投资爱康网的张颖仍请江南春给张黎刚打电话。

  江南春建议他,创业者要懂得利用资本才能成功。张黎刚后来总结:“生意就是生意,不管你喜欢还是不喜欢,对企业是有利的就应该去做。”

  合并之后正式更名“爱康国宾”,张黎刚一下就拥有了五家体检门店:四家老国宾店与一家涉外体检“庇利积臣医疗中心”。此后,张黎刚还收购了曾经合作过的“北京宝迪沃”、“北京正清源”等。

  他的生意产生了质变。最浅显的变化,莫过于变成了“重资产”。“爱康网当时是50万起家,而开一家爱康国宾,50万人民币连买个X光机都不够。”张黎刚修炼成了融资高手。2007年,合并后的“爱康国宾”即获得6家投资机构联合注资2000多万美元;2013年,又是一次巨额融资。

  “爱康”吸收了“国宾”的实体服务经验。林慧娟在2002年曾到过国宾体检。“服务态度好,体检完还提供面包。在医院体检就很匆忙,护士总是在催‘下一个,快点’。谁去体检都喜欢慢声细语的服务。”

  张黎刚也动用了在哈佛医学院读书时学到的医学知识,在一些场合,对各项体检的专业设备和技术说得头头是道。

  但新孕育出的爱康国宾门店与老国宾的价格体系还是无法融合。“爱康国宾”后来实行了“双线战略”,保留上海最早的两家老国宾体检中心的运营模式,与其他体检中心只做IT系统对接。目前爱康国宾的近40家店铺中,只有两家系统不太一样,其他体检中心完全统一化。

  爱康国宾的竞争对手也随之改变。2011年,行业内排名第三、第四的“美年”和“大健康”合并,爱康国宾、慈铭、美年大健康成了三足鼎立状态。

  2012年8月,正在意大利休假的他了解到,另外两家公司,一家(“慈铭体检”)据说刚刚过会,另一家(“美年大健康”)成功融资一个多亿人民币。这严重地破坏了他的心情。他很担心竞争对手上市融资,在资本角度盖过爱康国宾,于是迅速决定开启融资。

  随着爱康国宾获得高盛集团与GIC投资1亿美元消息的宣布,三家公司的“融资战”告一段落。张黎刚表示:“2012年我的体检中心数量是不到40家,收入规模翻了8倍多,银行还有1个多亿的现金,增加了那么多网点,都是靠自有资金滚动起来的。”

  他又说:“我们的一些同行如果现在IPO,也就融几亿人民币,可能还没有我们私募融的钱多。我根本不着急IPO。你想要成为怎样的公司,就需要跟怎样的投资人打交道,高盛和GIC这个时候进来,比上市时作为基石投资人进来更有意义。爱康国宾应该是它们投资的公司里面规模比较小的,1亿美金根本不算什么。他们见过小公司成长为伟大的公司,从几亿到几十亿、几百亿。我们也希望能够这样。”

  三家中,爱康国宾体检中心网点数量最少;截至2012年底,美年大健康店数甚至超过了100家。“虽然爱康国宾主要经营的是体检门店,但Lee不急着开店,”与张黎刚相识超过十年,一直在五百强企业任高管,被前者挖了八年才挖到的CFO陈阳说,“你看这几年另外几家店铺数很多,开店速度这么快,它们会渐渐开始往加盟转型。而Lee更希望先保证质量。”

  张黎刚反倒更重视销售。这几年,他已经把公司塑造成一家重视客户体验,但在销售上颇为彪悍的B2B公司。竞争对手会在私下抱怨:爱康国宾很强,想要说动客户,换成其他体检中心的卡,根本没戏。目前体检收入占到爱康国宾整体业务的约九成,而集团客户又占到了体检业务的八成。

  “即使是体检,也只能被作为公司福利发给员工,从C那端,老百姓对健康管理没有很迫切的驱动力。”销售出身的刘华说,“谁都想直接来做B2C的业务,但是又很难,既然企业已经给员工买单了,为什么放着更容易的B2B不去做?我记得史玉柱说过,营销高手善于发现市场的需求并满足,而非改变客户的需求。”

  下一步,成为阿里巴巴?

  不着急IPO,不太在乎店铺数量,张黎刚想要的究竟是什么?

  2002年,在国内医疗行业的各种会议中曾刮起一阵“健康管理”的风潮。“康复之家”创始人柏煜记得:“那时候‘健康管理’就像现在的‘移动医疗’一样火爆,没人知道怎么做,大家东扯西扯,都不在一个频率上。但所有人都确信,它是趋势。为了实现它,有人去做保健品了,我去卖轮椅了,张黎刚可能就去做体检了。”

  张黎刚前不久与一群医疗行业创业者发起了“萤火虫”组织,这是一个探讨医疗健康行业中的实际需求的活跃民间团体。大家认为,是时候将“医疗”与“健康”作为两块分隔的市场来看了。

  “以前体检是终点,其实它只是起点。”张黎刚向外界宣布,他打算在此时重回“平台”生意,“当然,我的梦想也回到了起点。”

  所谓“平台”,张黎刚勾勒出这样的一套“闭环”:用户拿到体检卡,在网上预约并补充自己的信息,来爱康国宾体检后,检查结果保存在爱康国宾这里(甚至云端),经过跳槽,在多年后可能还会使用爱康国宾的服务。这是已经成型的部分。等数据一点点充实后,下一步,爱康国宾成为一个拥有从几百万级到几千万级数据的平台,通过对用户各种生理指标的分析,可以提供对应的各种服务,进而开发商业价值。

  以慢性病管理为例,张黎刚认为,治疗糖尿病和管理糖尿病并不一样,治疗是个阶段性的医疗服务行为,但管理是个全程参与的过程。在体检之后,爱康国宾会同合作伙伴一起为用户提供“解决方案”,它可能是体重管理,也可能是保险或其他新产品,甚至——“其实治疗也是解决方案当中的一部分。”

  “这几年Lee自己一直在看新产品,有一些觉得有前景的,会拿出来和我们讨论。如果感觉不错,咱们先不动手,进入‘观察期’。”刘华说。

  张黎刚下载过一些做健康指导、生理指标监测的APP产品,然后一针见血地提出:“它们好玩是好玩,下一个玩一下,但是没有任何转化为收入的可能。这些公司,如果想办法和爱康国宾对接,我觉得有可能收到月租服务费。”

  所以,再下一步,他还要开放数据接口。

  “我们拥有几百万用户的健康数据,就是坐在了巨大的金矿上面,首先开发的资源肯定是为自己。国有医院的数据不开放,没法做延伸,如果爱康国宾向合作伙伴开放数据库,这个价值链就建立起来了,可以有移动医疗的公司接进来。”

  “等我今年营收过12个亿,一项新的应用服务如果有10%的转化率的话,再打个五折,相当于5%的转化率,就是有五六千万元的业务,马上就能产生一个五六千万生意的新兴应用市场。”

  其道理就如同:“腾讯靠QQ免费聊天形成了巨大的群体,然后上面一刀刀切上去开发延伸服务,但它就是做不好电商。如果我现在在互联网行业创业,一定要找到能跟阿里巴巴、百度、腾讯有接口的平台。如果我重新在医疗行业创业,我会想尽办法找到像爱康国宾这样的公司,说服这样的公司来合作。”

  张黎刚的伙伴们很清楚,这个想法他酝酿了有多久。

  “当初爱康与国宾合并,我们都觉得是将两块业务融合起来。现在来看,它们只是一条链条上的两个点,链条会越来越长,这就是健康管理。”刘华说,“我们做了几年B2B生意,企业员工都来爱康国宾体检,可能他们一辈子的数据都在这里,如果我们能提供新的附加值,他们应当不会拒绝吧。”

  林慧娟认为,国内近几年在主推社区医院,爱尔眼科、瑞尔齿科等专科医院开始遍布一线城市,尽管三甲医院数据无法与外界互通,但爱康国宾有希望与专科医院甚至社区医院发展合作。

  “我与市场做过妥协,从网络公司变成了实体生意。我们当初的那些同行没有调整经营模式,现在规模大致只是爱康国宾的十分之一,”张黎刚说,“如果说医院是医疗健康行业里的重资产模式,那这个行业的创业者都希望选择轻资产业务,但目前来看,我没有看到一家轻资产能够获得成功。如果不转型我早就失去方向了。”

  张黎刚目前也在密切关注“春雨掌上医生”这类APP。他考虑对将来“接入”爱康国宾平台的公司进行战略投资。

  但这一切还只是畅想。到目前为止,中国人并没有看到过健康管理真正的模样。

  张黎刚解释:“十年前,大家只关心肚子能不能吃饱,肚子吃饱了才开始关心自己吃的是什么。中国改革30多年,人们在某种程度上牺牲了自己的健康建立了今天的物质财富;还有食品安全问题,比30年前肯定恶劣很多,我觉得这还与中国人缺乏信仰有关。微博、微信出现了,它们在一定程度上会放大人们在健康方面的恐惧感。”

  资本的力量也让张黎刚不进则退。刚创立爱康网时,他希望在2008年把它带上市。现在他的目标变了:做一家100亿收入的公司。“如果我们的客户数量要达到千万级,那它一定要变成一家平台性的公司,光靠体检是做不到的。”

  刚踩上跑道时,以为是百米短跑,最后发现是马拉松——有一位创业者这样形容他心中的健康管理行业。

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