《创业邦》杂志 采访/方浩、翟文婷 文/翟文婷 摄影/贾睿
“你觉得是江湖离不开你，还是你离不开江湖?”这是6月2日成都创业大讲堂的媒体沟通会上，一位年轻的记者抛给柳传志的问题。话音刚落，现场就传出一阵笑声。柳传志没听清楚，身边的联想控股副总裁唐旭东又重复了一遍。
大概只有柳传志觉得这个问题并不好笑。他说：“联想跟我相濡以沫，我离不开联想，联想也离不开我。到了一定的阶段，联想既能离开我，我也能离开联想。”
五天之后的6月7日，在接受《创业邦》专访的当天早上，柳传志接待了来自日本的NEC董事长，他问对方一个月打几次高尔夫，对方说一个星期打一次就不错了。柳传志告诉他，现在每天早上都和太太去小区附近的球场挥杆锻炼。“我的幸福标准是把前几十年的活儿给我减少三分之二，留三分之一，”柳传志说，“到70岁的时候，可以接着再减!”
现在的柳传志把大部分精力放在了联想控股的IPO计划上。“全联想的人都知道我的兴趣点在产业，我们走了一条通过投资积累资本，再扶持新产业的道路。在资本积累的过程中，我们又通过投资，进一步验证了丰富了我们做实业的经验，可以更好地通过资金和增值服务，发现和培育优秀的公司和人才。”柳说。
柳传志现在最大的资本不是钱，而是兴趣和耐心。去年他在上海做了一次演讲之后，有个开面馆的青年给柳的助手写了一封信，详细介绍了他的产品定位多么有特色，恳请柳传志亲自去尝尝他的面食。没想到柳传志不久前去上海的时候真的体验了一次，在听了这位草根创业者迥异常人的创业经历后，立即把他介绍给了联想投资的负责人。“他这个商业模式的亮点是标准化、快餐化，最重要的是削弱了大厨对面馆的控制力。”柳传志极为认真地向我们介绍这个项目的可行性，俨然一副投资经理的神情。
扶持创业，是柳传志认为应该做，并且可以做的一件事，这里头可想像的空间也很大，联想每年花1000万元给中国的优秀创业者免费提供创业培训，如果觉得项目适合联想，还可以提供投资。只不过从联想之星这块花出去的钱，单笔最大金额不能超过1600万元。
联想之所以这么做，首先这里面渗透着一种时代情怀。柳传志身处的时代被他称为是“不正常”的时代，随便一个个体户就能称得上是创业者。虽无贬低之意，但眼前这个67岁的老人眼看着26年前一起出来的一批批企业家纷纷倒下，不禁发问，“出了几个像我这样的?”由此，他认为，“有没有导师帮忙，还是不一样的。”联想投资董事总经理王建庆说：“我在联想之星上课最大的感受就是，中国的创业者很有理想，也很有激情，但是在一个企业怎么样能成功地认识和操作层面，确实是欠缺。”
而与这些创业者能够产生连接的柳传志，已经成为中国企业家的一个象征，甚至目前鲜有人敢于挑战他所达到的一个高度。因此，由他担当中国企业家的创业导师，无可厚非。尤其在当下这个信息碎片化的时代，无从分辨谁才是真正的导师，把柳传志请出来系统性地谈论创业和辅导创业，意义非同一般。
一名学员对《创业邦》说，“很多做法我们觉得好像都不应该对外讲，但是联想都愿意拿出来跟我们分享，这是很难能可贵的。”
“将科学家培养成企业家”，这是联想之星打出的创办口号。经过三年的发展，不管是柳传志还是负责执行的人，已经并不满足于此。在构建联想之星的教学大纲时，柳传志讲过一句话，“能不能体现我们带着他们一起创业的那种感觉?”
“我比较喜欢做事的。全是老老实实的，那肯定我不中意。但是敢把一篮子鸡蛋往上砸这种，我也不中意。当年我是拿一筐鸡蛋往上砸，那时候光脚没鞋穿我不怕，等自己都西装革履以后，就不敢了，所以只能拿20%的东西一把砸上去敢做这件事情，其他的事情我们稳着做。但是你连20%的东西也不敢往上砸，这样的人，我也瞧不上。”
而在对联想之星创业培训教务长周自强的采访中，我们了解到，办联想大学其实也是柳传志自己的一个心愿。
在联想之星CEO特训班第二期招生尾声、做第三期规划的时候，一次内部会上，柳传志问了一句，“你们到三期能不能开4个班?”这是他希望把联想之星做大而发出的第一个信号。2010年，联想之星孵化器作为联想控股的其中一大业务板块被确认下来。老柳说，“现在毕竟时间还短，联想之星才做了三年，我相信我们五年、七年做下去以后，影响会越来越大。”
他口中的影响，陆刚的理解是，“确实帮助创业者从零变成一个很好的企业，证明联想之星这一套是行得通的。”
所以，联想大学不是空穴来风，也不是空中楼阁。联想之星已经连续举办三期CEO特训班，从第三期开始扩展到两个班，共计69人。与此同时，还有在全国各地的创业培训基地、创业大讲堂等短期项目，囊括了创业园区、媒体、投融资、中介机构等资源的创业大联盟也在酝酿筹备之中。
从成都创业大讲堂回京后，柳传志总算找出一个空闲，跟联想之星的人坐在一起开会，听他们讲对未来的战略想法。走进会议室，他就笑称，“今天跟咱们自己人开会，特别轻松”。会后，请大家去吃倪氏海鲜。周自强说：“下面人能干，什么事情都想得很周全，不用他操心了，他就特别高兴。”
周自强曾是柳传志的英文翻译，对于这个老部下，柳传志经常调侃上几句。“今天你在联想之星做得有滋有味的，做着做着没准就想，干脆办一个联想大学得了，对外收费，你要真的有这个本事，我就全面支持，就把它(联想之星)变成一个独立的公司了。”这是柳传志一时兴起的玩笑话，但也隐含着他对大联想的一贯哲学：平台足够大，只要有梦想。
柳传志依然爱看书，准确地说，是爱听书。他经常让助手把有声内容下载到播放器里，在飞机上享受“阅读的快感”。最近他遇人便推荐的两本书分别是《侯卫东官场现形记》和《国运1909：清帝国的改革突围》。前者讲如何跟地方政府打交道;后者关乎国家命运和改革。
7月份柳传志还要做一个演讲，主题是：什么是帅才，怎么叫会干活儿。他说：“我自己把它捋一遍，这些事情我做着有兴趣。”
对话柳传志：将才与帅才
“大势来了，猪都会飞;但风一停，猪就会掉下来!”
《创业邦》：最近一段时期，中国创业市场无论是融资还是IPO，都特别火，以致现在流行一种说法，“大势来了，猪都会飞”你觉得呢?
柳传志：大家都是凭本事IPO，除了互联网的这块东西我说不清楚以外，其他的都是凭本事上去的。只不过现在创业板的市盈率确实太高，高到可能早晚要受一次重创。
没错，大势来了猪都会飞，但是风一停猪就得摔下来。我们希望放出去的一个东西，在天上是真飞的。机遇好可以上去，但是你的业务可能会直线下来，股价就往下跌。因为很可能就会被别人超过，或者被别人的新产品取代，然后你就一筹莫展，就摔下去了。那几年，我记得报纸上不断地登(广告)，做DVD的，还有卖酒的，靠打广告出名。但是到最后，真要这一项被人超过去，就什么都不会了，那就是完全凭机遇。
像屋顶图一样，地下的基础牢靠，房顶那块也是需要去钻研的。房顶是指运作中的这些管理，比如像采购、研发，都是需要细细钻研的。
最近我遇到过一个做食品行业的人，他到上海的时候，正好上海做豆腐的事儿被曝光。上海人吃豆腐不像北方是用卤水点的，而是用石膏点的。被曝光的就是医院里边还带着血的石膏，就拿去做豆腐了，把上海人恶心得不行，那段时间就全不吃豆腐了。结果这个小伙子一下看见机会了，自己弄了点钱就开了一个门脸，全透明做豆腐(的过程)。他从韩国那儿买了一个图纸做了一个豆腐机，就开始设计做豆腐，结果买豆腐的人非常多。可是这种方法毕竟赚钱慢，他就干脆去卖豆腐机了。后来这个行业被温州人抢走了，成本比他还低。不过他一转手又做别的去了，做得也非常好。这种人就是脑子转得很快，能抓住机会，后来他做新领域的时候，事情想得非常之透彻，发展前的每一步都想得很明白。所以，如果有这种特殊的人，其实(联想之星)也可以收的。
《创业邦》：这种类型的创业者是不是有点像早年的史玉柱?
柳传志：他是靠机遇上去的，但是他认真地去研究、发掘各种产品。脑白金确实还真是好药，我太太坚持在吃脑白金，对睡眠有很大好处;我妹妹在美国长年大便不通畅，吃了药确实就好。但是，它的广告确实有点让人烦(大笑)，后来都说是假的，其实不是这样。后来，他一转行去做游戏了，做完游戏他又发现别的机会。他现在最大的收入是银行的投资。所以老能捕捉机会的人，就不能认为他就是在等着机会。这也是一种特殊的人才。像他就属于一种侠客行为，练的是火眼金睛，一眼看出好东西。
史玉柱这种创业者(身上)很多东西都有着他典型的性格特点。所以真的做成大事情的人，非要给他举例说别人怎么怎么，他可以去学，但是他性格中的某些东西是改变不了的;也许楞去学本来不适合的东西，他将来就什么都不是。让史玉柱来办一个咱们这个东西(联想之星)，可能他就不行。
《创业邦》：有的人创业适合做“将才”，而有的人天生就是“帅才”，你怎么区分这两种创业者?
柳传志：帅才实际上就是他想办多大一个公司，这个目的他必须弄得很清楚。而且这个目的应该很高，不应该是简单地开一个店或者办一件事，他一定是有愿景的追求，而且能分清楚分几步到达：第一步大概到达什么地方?然后走什么路能够到达?在走这个路的时候，大概有几个环节，每一步都怎么走?中间的几个环节是不是需要同时开动?因为这里面有好些事。
我举个例子，什么叫好些事需要同时开动。当年联想为了参加德国汉诺威的展览会，要生产出一批主机板。于是我们就在香港并购了很小的一个公司，由一个人来负责做这个事。那是1989年，我在北京，他们在香港，我就没过问。当时是北京负责筹的款，借了100万美元交给他们去做。最后快到时间了，我一查，事情整个坏了。因为主要负责人的精力全都放在其中一个环节上。
这就是一个典型的木桶效应。他把其中的一块木板做得特高，其他好几个全是漏水的。比如，谁帮你去解决销售摊位的问题?而且实验室的成果出来，中期试验的时间应该给留出来等等。这些时间都没留，全都不懂。我说，坏了，那期(展览会)是无论如何赶不上了。6月3号，气得我直接飞到香港，到那就上火了。跟他们说，我可能就是一个马上要跳楼的人了，因为这100万美元是从北京借的。
这就说明会干活的人，得懂整个事情的前后顺序。而且在做这个事的时候，还得加人，得有内部的培训。而且知道文化和业务是怎么配合的，知道班子是怎么融合的，管理三要素全懂，行业里面的细节也懂，到这个程度就够帅才了。这样的人要是自己还不想着要一块平台，就非常可惜了。
《创业邦》：这可能也是联想之星要做的一个工作，就是怎么把科学家变成企业家。
柳传志：有的人变得成，有的人变不成。变不成的话，最好就早早地告诉人家，你好好地掂量掂量到底是适合做什么?我们就建议这些科学家，或者(把技术)卖给企业，或者就是当个股东。或者愿意的话当CTO，但是必须得要服从CEO(的管理)。
比如有的企业，创始人是专家型人才，你投了之后，他说我是专家，坚决不当CEO。但实际上任何事情，他都绝对要管，这就会让企业产生很大问题。
《创业邦》：就是说，有一些项目看上去很美，但是能不能成，还看这个人的执行过程。
柳传志：有一个项目简直好得不得了，是一个科学家做的，这是我们国家现在所需要的东西，水平非常之高。但是现在(项目)已经有一千多人却没有CEO。在公司里，人家说他就是个法西斯，真的就是这么说的。再深入了解，这个科学家的东西要做出来，其实是很困难的，因为要把实验室的成果变成一个大规模的工业成果，还要有人去推销，让人家都有股份等等，我看那些人是比较可怜。所以我建议这个科学家到联想之星来上课。
这个人是读完博士后的，一期一期地念，然后狠狠地钻研，念书很多年了吧。但是他学习能力强吗?这就不属于我说的学习能力强的范围。你要是想当院士，那是一种学习能力;你的目标要是办企业的话，这就需要另外一种学习能力,就不算我所说的学习范围。
《创业邦》：记得1984年联想刚成立的时候，你曾经对领导信誓旦旦地说：“联想要成为一家年产值200万元的大公司!”在今天看来，这简直不可思议，但回过头来看，这也折射出两个时代不同的成功观：现在IPO才叫成功，甚至融到资都叫成功，而在当时对成功的认识非常朴素。对于一个创业者来说，您觉得成功的含义变了吗?
柳传志：我当时虽然不懂什么叫IPO，但是我出来的时候，主要就是想试试自己有多大能耐，实现自己的人生价值，会不停地提高自己的目标。过了一段时间，我觉得我还能管人，就开始想要做中国自己的PC。中国自己的PC能做到一定程度的时候，我就希望在中国占到一定的份额，能够打败外国的企业。目标在不停地变化。
就像你说的，现在的人觉得IPO就成功了，那就是一般的。真的考验是成功以后，拿了钱要做什么。不停地提高目标追求，这是好的创业者变成一个好的企业家的共同标准之一，不能说是惟一的标准，要不然做到一定的程度他就不干了。
我认识不少这样的企业家朋友，都是浙江人。做到一定程度以后，就把企业请别人一管，自己天天打球什么的，去做他爱做的事情，这也很正常。他有他的说法，“我再做，连这点儿家当全都做光了。”我有一个朋友是香港一个家族企业的继承人，他是富三代了。他说，我最大的缺点就是不会挣钱。他就把家里的钱全都变成股票，依然保持着那样的比例。然后他享受生活，还做慈善，到中国来找最优秀的学生，把他们送到英国去念书，然后培养这些人。
“复盘就是企业家把每天要做的事情，静下心来想想，越想就越明白。”
《创业邦》：现在跟互联网行业沾边的创业，都流行一种观点，就是先做用户规模，不太考虑盈利。但是你所处的那个年代，大部分人想的却是先赚到第一桶金，想办法活下来。在获得第一桶金的能力和清晰的商业模式之间，你觉得哪个更重要?
柳传志：这只是做互联网业务的一个特点，其他任何一种行业里面，都得要赚钱。以美国人为首，有了独立IPO以后，大家开始认为有一定的点击率或者用户以后，人家就投钱，投钱以后就有钱花，你就可以烧。然后说，我还可以做得更大。也许到后来，有的就(把用户规模)转化成钱了，有的人就转化不了，一直没有赚钱。
联想投资投过这样的企业，有了一定的点击率、一定的业务模式。结果中央领导同志说，这是一种不可取的方式，“3·15”开会就把这个公司原来的业务模式给停了，所有以前的东西就全都废了。
我认为，互联网公司到最后的根本目的，还是要能够形成利润。点击率高也好，或者是独立IP(访问)的人数多也好，这只是其中一个过渡过程。拿这个过渡过程，可以吸引到投资者的钱。但是到最后，如果还是不能够做出真正的利润来回报投资者的话，那纯粹就是泡沫了。
《创业邦》：很多企业到海外IPO或是走向国际市场后，可能会跟国际投资者之间产生各种各样的问题，你怎么看这种现象?
柳传志：甭提具体事情，实际上就是规则，可以是国际规则，你可以预先不承认，那他也不给你投资，就什么都没有，这就没有关系。但是不管它是什么，只要双方真的承诺，而且是在法律许可的范围内，大家还是应该要按照这个(承诺)来做。
《创业邦》：联想遇到过这种情况吗?
柳传志：对联想来说，我们只能特别说明，自己在签任何东西的时候，都是要注意承诺了以后要能实现，尽量把事情考虑好。当时不见得所有的人都能把未来的事情想得特别清楚，造成今天的那种情况可能就会有点儿尴尬。我以前也遇到过这种事情，如果当时没想清楚，后来真的做的时候要付出代价，那我们也坚决付出代价，然后内部复盘总结这种事情，下次应该怎么做。但是从来没有跟人拉过抽屉、翻烧饼。
《创业邦》：你刚才提到的“复盘”，可能是联想独有的一种文化，对于初创型的公司，怎样去运用“复盘”这种做法?
柳传志：其实提出“复盘”这个词是2001年联想投资成立的时候，以前没有叫过“复盘”，但是做法都一样。就是这些企业家把每天做的事情，静下心来想想，越想就越明白。
我说一个真事，就是上世纪80年代我刚当总经理的时候。在那间小屋子里，大家早上刚来上班，我的一个同事就找我谈事情，一本正经地跟我谈，但是谈到一半的时候，第二个人就把第一个人扒拉开，开始跟我说他的事情。接着第三个人也过来说。那天上午前后有五个人来找我，但是哪个也没把话说完。我晚上回家就把这件事情重新想了一遍，最后得出了两个结论：第一，每个人都没把话说完，使我都不知道他们最后要干吗;第二更重要，这些跟赚钱活命的事情都毫无关系。
由此，我就有了一个想法，我到底想要干嘛?绝不是下边同事们拽着我走，而是我心里得明白。所有这些事情跟我有关还是无关，我都要按照轻重缓急排出来。这个想的过程，实际就是一个复盘的过程。
不是IBM，也不是苹果，可能是三星。
《创业邦》：联想集团在移动互联网领域会怎么走下去?
柳传志：联想集团的管理层目前大概想走的是类似三星这样的路，就是做一个产品，里面若干个关键部件都是自己做的。目前准备按这个方向去做。但是，这个事情也不定轨，他们会不断地研究、慢慢地把这个路走实。
因为不仅是做IBM这样的服务，也可以走互联网内容(的方向)。比如，联想集团投100个这种做内容的公司，放到我的应用商店中，做起来都是我旗下的公司。这些公司把整个联想托起来，万一硬件部分受到打击的时候，这些公司其实能发挥很重大的作用，也是一条路。所以他们(联想集团高层)正在研究过程之中吧。
《创业邦》：感觉联想集团跟美国、台湾的那些公司是不同的打法，他们是拿出全部往上砸，联想会不会过于谨慎和保守?
柳传志：因为我亲眼看到他们一把全砸上去死了。我一个个给你数。当年的王安，曾经是(电脑里)第二大公司，比今天的HP还大;专做服务站、服务器的SUN;他们都是坚决不走现在英特尔系列的路数。DEC发明了一种芯片叫“阿尔法”芯片，这个芯片性能极好，他们以为这个可以带动小型机进行对抗，最后还是不成功，企业失败了。
我宁可看准了大路的时候，局部超越，积蓄力量，等我的势能大到足够有领跑的(资格)，该超就超。比如说在中国做平板电脑，有上万个服务商做出来的东西确实是比平板电脑强了，再发动攻势，占领中国20%的平板电脑市场。然后发明某一个局部的部件，以它的势能带起来，这种事情能做。
今天联想控股走这条路，突然间形成几个产业领域，我相信在股市上也未必卖的出好价钱来。因为谁都认为很杂，各种东西在里边，怎么行?我就要想尽办法让它行，就走另外的一条路。
《创业邦》：像诺基亚这样的企业在面对移动互联网的时候都感觉有点不灵活了，联想集团在中国也是老牌的IT公司了，它怎么去适应这么一个新潮的行业?
柳传志：我常说，一个企业要有一个好的班子，会制订战略，执行力又很强，就应该能够不停地寻找新的方向。而且班子里为首的人几乎就决定了(方向)，他就是个舵手，班子的人齐心协力一起划船。有了正确的大方向以后，企业最起码不至于突然就死了。我觉得(联想集团)这个应该是有把握的，不会像柯达做胶卷做得好好地，突然间发现数码相机出现了，茫然不知。这种事情我估计不会发生(在联想)。
但是，他选的是不是真的就是第一好的路，这个我就不敢说了。比如，很多人不断地在向我介绍华为怎么样，我承认任正非特了不起，可我学不了，我没那胆子。他就是要有大量的资金，然后非常勇敢地一把推上去，从技术上作为突破口，成就成，不成就真的摔死了。我的路确实没有像他那样，咱们走一步停一停，大家喘口气，早饭也吃饱了，咱们再爬一段，就是这种风格。
《创业邦》：但是感觉等联想做到中国老大的时候，PC行业的毛利率已经下来了。平板电脑会不会也面临这样一个局面?
柳传志：研究平板电脑在多长时间之内就会取代商用笔记本，这是很重要的一个估计。我认为大概在几年之内，还有一段距离。平板电脑作为消费类电脑，娱乐很好，把它完全作为商用来做，目前可能还不行。由于竞争对手现在纷纷出现问题，HP、宏基都出现问题，就给了我们很大的机会。毛利率再低，它的吨位要大了以后，照样能产生很大的影响。目前这里面量越大，采购的东西就越便宜，我们的毛利率就越高。先把这个钱挣回来，给自己存储了力量，这时候我们再研究方向，发掘人才，形成品牌的知名度，到最后再往出打的时候，心里就踏实多了。
现在我们卖到国外(的产品)虽然赚了一些钱，但是在国外消费市场上，联想的牌子并不响。我们要借这个机会把品牌牌打造起来，同时还要开发新的产品品类。要不然开发好了，人家根本不认你，不买你的(产品)有什么用。
假如我真的在中国做了一个平板电脑，跟iPad一样好，拿到世界上一点也卖不出去，因为你没牌子。但是要很多钱砸这个牌子，要不是买现成的牌子Thinkpad，Lenovo的东西跟Think一样好，就是卖不出去。我们已经从联想的利润里扣了很大的一块作为研发投入进行品牌建设，在国外请了一个非常有名的人做品牌经理。
《创业邦》：联想控股有没有要学习的对象?
柳传志：控股这块儿先不说，因为控股是在一个摸索的过程中，它有各种情况。联想集团以前进入的是一个在核心技术上难以突破的行业，CPU跟操作系统这两个关键的地方一卡住，想通过都难。
现在由于移动互联网、平板电脑的出现打破了以前的格局，我们积累了一定的资金，又有了一定的技术力量，怎样让资金和技术力量能够在新领域更快地发挥作用，能够走在前面，而且还能引导市场跟着我们走，这些就是我们追求的东西。
《创业邦》：联想控股是不是会像长江或者复星这种实业型的公司?
柳传志：对，控股走的路跟复星有些类似。但复星是先做了产业，然后再去做投资取得资本回报。我们是先做了投资获得资本回报以后，再去做产业。在做产业的时候，我想做得更系统。系统的意思就是说，不仅是这一个行业，而是想形成一个大的产业链。这样能够真的在整个国民经济中起到一定的作用，而且能够形成更大的收入和影响，对自己的收入也会有很大的好处。
“我自己最主要的复盘就是，我到底想干吗?到70岁，我还干活儿，难道就是为了好玩吗?肯定不是。”
《创业邦》：2014年到2016年，你要带联想控股上市，到时候你也70多岁了，有没有想过什么时候退休?
柳传志：刚才说的电脑这块，就全交给杨元庆了，以后这不是我要管的事情。我有兴趣管的事情就是联想之星和联想控股的工作。因为这些事情都是新的，有意思。比如说形成新的产业，这个产业从绿地做起，不是靠投资去做的。
然后剩下的时间照样打球去。今天日本NEC的董事长来了，我问他，喜欢打球吗?他说，喜欢，就是没时间。我说，那您一个礼拜打几次?他说，一个月能打一次就很不错了。我告诉他，我天天打。前几个月忙，以后我就要开始天天打了。我们家边上就是高尔夫球场，以后每天早晨跟我老婆七点钟上场，打两个多小时，九点钟回来休息休息，然后十一点上班，那日子多幸福。那不就是成功吗?我的幸福标准是，把前几十年的活儿给我减少三分之二，留三分之一。
《创业邦》：你针对自己的人生进行复盘吗?
柳传志：我最主要的复盘就是，我到底想干吗?到70岁，我还干活儿，难道就是为了好玩吗?肯定不是。我追求什么东西?
中国企业家俱乐部就搞过这么一次活动，在一个蒙古包里，给每个人发一张纸，说飞机要失事了，把遗嘱写下来。每个人对自己的个人评价如何，追求的事情如何。我就是进入到这种复盘程度。我当时做的时候可能没有想那么多，只是一步步想做中国最大的一个(PC生产商)，但是到最后，到底图什么呢?我就在想这些，我做的这些事情是不是符合了这个标准。
《创业邦》：那你觉得现在还图什么?
柳传志：把本身的事情做好，把我应该护的这个圈子里的人护好，我觉得这是我的第一要务，这个事情要真的做好了，我就觉得挺高兴。在这个基础上，我最想做两件事情。
第一，看看有没有可能让联想成为一个没有家族的家族企业。这件事情还真是不容易。通过我退下去以后，在产权机制上能够保证未来的管理层是主人，他们退下去以后，新的管理层还是主人。
第二就是把我们总结的这些管理理念和资金结合到一起，能够帮助更多的人创业，或者把联想直接管的这些事情形成产业，大概想做的事情就是这个。
柳传志淘金子
联想之星的使命是发现新一代创业者，当然，这要植入联想的DNA。
6月中旬，联想之星第三期CEO特训班学员在总部历时三天进行毕业答辩。15分钟的商业计划陈述之后，评委再花15分钟的时间进行提问互动。一些外部机构的投资人，也出现在评委的行列。
陆刚说，联想之星目前有一名学员已经IPO过会，还有若干名正在上市申请中。
这是联想之星表现出开放姿态的一个侧面，他们乐意看到外部投资机构前来挑选自己的学员企业，或者跟联想一起投资。负责联想之星投资者业务的陆刚说，柳传志对他们最大的担心就是太追求财务回报。联想控股副总裁、联想之星董事长唐旭东说，联想之星最主要的目的不是为了盈利，而是希望帮助创业者走出最困难的早期。因此，分散风险已经不是他们的首要考虑因素，吸引更多外部投资进来把企业做大也只是一方面;如果自己的学员企业能被别人看上，证明联想之星的眼光和培训能力还是很不错的，这才是重点。
这并没有偏离联想之星创立之初把中科院科技成功产业化的初衷，但是很明显，它的愿景已经不再局限于此。
起初，柳传志问联想之星的人，“你们准备怎么做?具体的步骤是什么?人有没有配合好?”现在更关心的是，“你们到底想做成什么，你们的目标有多高多远?”联想之星从一个简单的培训班做起，到现在已经承载了很多人的期望，包括柳传志本人。对于“它来自哪里”这个问题，人们已经非常熟悉。现在人们更想知道的是，它会走向何方?
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“你们准备怎么做?”
联想之星创办的初衷非常简单，“就是办一个培训班，帮助科学院的科技成果产业化。”联想之星教务长周自强说。然而作为联想之星教学体系的架构师，王建庆负责的教学大纲第一版改了足足9遍才得以通过。
初稿交到柳传志手上，他说不行，也没有提具体意见，只是说了一句话，“能不能体现我们带着他们一起创业的这种感觉?”这句话让王建庆茅塞顿开，“实际上就是一个人出来做企业怎么走，会遇到哪些问题?怎么办?”
王建庆提交上去的大纲初稿，跟商学院的教学思路很类似，即按照企业功能划分教学模块，比如财务、销售、资本运作、人力资源管理等，不能动态地看待问题，也不能针对性与企业不同的发展阶段相对应，这自然与柳传志的期望不太相符。
后来被大多数学员赞赏的“系统性和实战性”很强的“麻辣烫式”的教学体系，是王建庆按照企业的生命周期而自创的。
“商学院的课程相当于搭积木，联想之星的课程更像是麻辣烫式的教学，从企业出生那天起就串起好多东西。就像小孩生病有儿科，一样内科、外科、心、肝、肺等样样齐全。创建期、生存期、发展期、扩张期、规模化等每个阶段都是一根棍。”
这种听上去通俗易懂的教学体系却让课程的设计者和授课老师从此背负了乌龟壳一样的重担，且没有摆脱的一天——他们必须非常清楚地了解企业在各个阶段都会遇到哪些问题，解决办法有哪些。“我们的培训对他们来说，是对话，不是讲理论。”王建庆说。
周自强说，联想之星第二期招生工作接近尾声，内部会议上提出希望进一步扩大培训的规模和影响力的时候，大家普遍感到吃力的就是师资瓶颈。“联想之星的老师要求有很强的实战经验、很强的总结能力、要备课，但又不能他想讲什么就讲什么。很多取得阶段性成功的创业者喜欢讲理念，比如，他刚刚爬过沼泽，就对正在爬沼泽的人说意志要坚定之类的话。对于后者来说，意志坚定当然很重要，但是他更多地需要知道具体的方法、手势和姿势，往左还是往右，哪里有石头和陷阱?”
第一期培训结束，联想之星却培养了两个纯科学家。“他们听了课程之后，觉得自己不适合创业，一个愿意找CEO，自己做技术;另一个表示等时机成熟再创业。”王建庆说，“联想的文化就是求实，我们会非常求实地告诉他们，创业路上是很艰辛的。”
联想之星第一期和第二期的师资大部分来自于联想投资，第三期增加了联想系其他企业和被投企业的创业者。与此同时，联想之星也突破了中科院体制的局限，面向社会招收企业学员。不管黑猫白猫，能抓到老鼠的就是好猫，都被联想之星网罗进来。
周自强也没有想到，以前伴随柳传志进进出出，贴身做英文翻译的他会被一纸调令改去专职做联想之星。这个启动之初，只是被当作一个项目对待的联想之星，人员配备基本上以兼职为主，包括王建庆。
“当时说成立一个培训班，先把这个班做好，学员怎么去招，然后上什么课，这是最迫切的。下一步怎么做，没有想得特别清楚。”但是大家都朦胧地感觉到这是一个很好的方向，是一个大的目标，里面可追求的东西很多。
首先被加进来的就是天使投资，为那些想把科技产品进行产业化转换的科学家提供资金支持。陆刚对《创业邦》表示，这不同于英特尔等企业做投资，他们一般都是投资与自己技术相关或互补的企业。“从行业覆盖来讲，联想之星跟VC没有区别，跟联想集团没有什么关系。母公司实行产业多元化，各个子公司之间是比较独立专业的。”
VC热捧的几个行业也是联想之星挖掘项目的定位源，但是跟VC却是上下游的关系。就像李开复的创新工场，以天使的姿态发掘到一座待开采的矿藏，还需要VC的接手，才能把这个盘子做得更大。
不排除这是联想不可多得的投资机遇，能接触到国内尖端一流的技术。但这并不是绝对的利好。陆刚给出的分析是，这些技术大多还处在实验室或中试阶段，不太稳定。从商业模式的角度看，那就是雏形，很多东西比较模糊。另外，就是人的问题。有时候接触到的创始人就是整个团队，评估这种并不完善的团队实力，难度可想而知。
孙建燕——杭州诺尔康神经电子科技有限公司总经理，联想之星第三期CEO特训班学员。他的体会是，联想之星选择企业的定位很独特，“第一，企业处在技术含量非常高的、非常朝阳、具有革命性的行业;第二，同时未来有一定的市场基础，而不是虚无缥缈的;第三，最大的一个特点是，所选的企业能够在这个行业里迅速地做成龙头老大。”而且他说，我们做研讨会的时候，投资经理都跟着，就是要深入地把企业了解清楚，比单独做尽职调查要强得多。
中科院几乎成了联想之星天然的项目储备库，但是负责投资业务的陆刚却坦言，天生对市场和资本敏感的民营公司，投资起来容易得多。相较而言，中科院的项目技术力量强劲，却囿于机制，对团队的激励有限。
比如，联想之星投资的理念是，希望团队一定要占大股，甚至是占到控股的比例;而且股权不光给现在的团队，还应该留出一定的空间给未来的团队。但是在中科院体系下，第一条实施的难度系数明显要高于一般民营企业。“这种情况下，只能每个方案尽量去争取，如果公司团队做得不错，就把联想之星的股份以成本价卖给团队，让他们做主人。”陆刚说，这种手段协调起来，成本会高一点，“但是操作起来比较容易。”
2010年，联想之星作为联想控股三大业务板块的其中一块被确定下来，对外宣称是以“创业培训+天使投资”的形式为载体，这也是联想之星的两大主营业务。从2008年第一期联想之星CEO特训班算起，前后有160多名学员已经或即将毕业。这些学员中，有10名获得了联想的投资，累计投资金额超过1亿元。另有20多名学员在培训期间或期后获得外部产业或风险投资人投资。
孙建燕告诉《创业邦》，“现在大家都有一个想法，哪怕联想投我便宜点，一般情况下，尽量让联想进来。因为他们知道，只要联想进来，意义就不一样了。”尽管他所在的公司没有和联想之星达成投资协议，但是他仍然觉得，此次培训，让他对公司当下进行的股改工作，有了系统的认知，知道股权该怎么设计了。
王建庆说：“对于这些创业者，他们觉得能够加入联想之星，与联想建立起关系，对他们发展会有帮助，这是客观现实。”
随着联想之星这个事情越做越大，联想自己和外部对它的期望也越来越高，用周自强的话说，“这里面可想像的空间越来越大。”
“你们到底想做成什么?”
孙建燕说，联想之星是柳传志非常高明的一步棋，因为这是三方共赢的一个棋盘。中科院、创业者、联想——“就跟毛主席讲的似的，我们为了共同的革命目标走到了一起。”
2009年，还是英文翻译的周自强陪柳传志在美国开董事会，吃完饭陪他在宾馆周围遛弯。柳传志突然跟他聊起联想之星，“你全职去做行不行?”周自强的第一感觉是，“没想到”，片刻的犹豫过后，他给了柳传志这么一个回答，“我拼命做，应该可以吧。”
周自强等人之前在联想之星都是兼职。而他之所以没有立刻对柳传志的问题给出答案，理由是，“我很喜欢做这个事，但觉得这件事情很难。”
王建庆说，这是一个很难量化的事情，“办企业是非常复杂的系统工程，培训完了这些企业死了，就是因为培训错了吗?培训完的企业成了，就是培训成了吗?EMBA看毕业的学生挣的工资多高来评价自己学生的社会竞争力和社会能力。而带着这些企业成长，是要靠时间来做的。我们给自己定的标准是，每一期学员里，能够有5家企业获得投资，但这不是惟一的标准。比如说，人家发展得很好，说我就不要投资。”
如果说，非要给联想之星一个好坏衡量的标准，王建庆认为，就是口碑。创业者真的觉得这个培训很务实，能够解决实际问题。至于投资业务，自然是投资回报率。但是，联想内部一致认为，财务回报是次要的。
“从目前来看，公司没有明确说什么时候要收回4亿元的盘子，可以待很长时间;也没有说回报率要达到多少，没有这个要求。而且将来赚了钱也不是控股要拿走，其他基金公司赚了钱LP拿走，再募集新的资金。联想之星赚了钱再放回基金里面，接着做。”陆刚说。
极为重视口碑;投出去的钱都不想着要回来，而是要它自我滚动发展。参加这场长跑的运动员只听到了起跑枪声，却还没有远眺到期盼中的终点线——甚至可能大多数人都想像不到，那到底是怎样一根终点线。
然而，经过3年的发展，联想之星已经可以拿出一张具备雏形的蓝图，对《创业邦》讲述它现在的样子——这是面向创业群体，为他们量身打造的一座金字塔。
首先是顶部最核心的联想之星CEO特训班，这是他们的拳头产品，每期规模控制在六七十人左右，是真正要打造出联想之星品质的一个产品，“就像皇冠上的明珠”。
往下一层，是在大家所熟知的全国科技创业氛围比较浓厚的地区布点，通过培训基地的方式，针对地区开设短期的培训和讲座，历时3～5天，大概七八十人左右的规模。讲授的内容是CEO特训班里的精品课程。
第三层就是创业大讲堂，覆盖的面更广，影响力更大。每年大概举办两次，曾经在无锡、武汉、成都等地举办。这种类似事件营销的活动，所产生的效果会由一个城市辐射至整个省。
“这样的层次布局，联想之星有点、有面、有长、有短的结合，整个创业培训和帮扶体系就慢慢形成了。”周自强说，还有一个辐射面更广的开放性平台——正在酝酿之中的联想之星创业联盟。
这是自联想之星学友会演变而来的，因为不希望它成为一个封闭的圈子，所以在联盟各期学员相互交流分享、合作的基础上，吸引更多创业相关的社会资源加入进来，比如媒体、投资、各地的园区，还有一些专业服务机构，比如知识产权、融资、中介机构等。“目的就是把联想之星的余热发挥出来，定期关注跟踪学员的项目。”创业联盟会有一个类似俱乐部的机构，将来会考虑吸纳非学员加入。
培训体系明晰的同时，天使投资也“越来越专注，越来越明确想要什么样的投资。”目前，联想之星明确进行的是早期天使投资，单笔最大投资额上限是1600万元人民币。而且接下来，会越来越多地希望跟外部的投资者进行合作。据陆刚介绍，5月份的3个案子都是联想之星领投，跟外部投资者一起合作的。广州优逸网络就是联想之星联合招商局科技和福建本土的一家投资公司一起投资的。
到目前为止，似乎已经从联想之星的身上，看到了雷军、薛蛮子、徐小平等天使投资人的身影;还能嗅出创新工场的味道;而且从一开始，就类似于商学院的培训。联想之星俨然就是这些零星散落的特征集合体，但又不是其中任何一个。
它拥有个人天使投资力所不及的项目资源和强大的培训帮扶体系;比创新工场更开放，不介意被其他投资人投过的企业前来培训，更欢迎他们单独或一起投资联想之星的项目;至于商学院，从一开始就选择了跟它不一样的教学体系，有着基因的差别。
然而，联想之星仍然存在着“它要成为谁”的困惑，也就是柳传志现在更关心的问题，“你们到底想做成什么，你们的目标有多高多远?”
周自强说，他们还没有给柳传志一个回答。但是，实际上柳传志心里已经有自己的期望。“他希望联想之星成为一个独立的创业大学。”
“但是客观地讲，这还要看我们的能力，看我们的本事。”周自强分析道，“这个过程不是简单地组织一帮人，而是要去研究创业者到底怎么回事。因为面对那么多的创业者，我们不仅仅是做行政、做服务、做支持、做组织的人，我们每个人都要成为一个创业专家，创业导师或者创业顾问。”
然而，目前联想之星共有14人，其中8人做天使投资。周自强说，这些人中，每个人都没有创业的经历，更谈不上成功的创业经验。“所以在这个过程中，我们能不能成长起来，能够真正和创业者去对话，体会到他们的喜怒哀乐，理解他们的问题而且知道怎么去帮助他们解决问题，或者说吸引、聚拢资源去帮他们解决问题，这个对我们有很高的要求。这块要是起不来，那这个事也就那么回事了，最终的结还是在我们自己这里。”
2010年年初，联想之星老师答谢宴上，柳传志说：“这件事情成功与否，跟组织者对这件事情的认同投入和感情投入有很大的关系。”
“这绝对是一个长跑。你想培养人，百年树人。不像创业，将来能上市。你要当短跑来跑，那肯定没戏了。”周自强说。
