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方军:“垃圾”理论

“垃圾”理论,本质上是把价值评估从连续变成两分法,要么有价值,要么是垃圾。

《创业邦》杂志 文/方军

专栏作家介绍:

方军:互联网从业者,资深传媒人。

所谓垃圾,是指应该被清理掉的废弃物(应清扫),是已经该停止的任务(不应浪费人力在其上),是已经失去价值的项目(应承认失败和清算)。成功的项目,产生的垃圾相对比较少,因为随着项目的进展,所有的资源(包括可能变成垃圾的东西)都会被尽可能地加以利用。而失败的项目所产生的垃圾则触目惊心,当我们有热情启动一个项目,但随着项目的进展它不太顺利,我们自己的注意力会很快转移,我们看不见垃圾或者习惯了垃圾。这时,项目可能整体上垃圾化,并且其中有价值的东西也因放在垃圾中而极度贬值。

我们有时会埋怨:为什么没有人说起应清理垃圾?为什么他们如此愚蠢地一直处在垃圾环绕的环境中?为什么他们不自己主动清扫?实际上,最该责备的人是我们自己,我们制造了垃圾(虽然并非故意),我们让人在其上浪费了时间、精力与创意,我们没有创造清理垃圾的机制与氛围。

如果换位思考,我们的行为方式也多半和他们一样,就如一个关于变革紧迫感的故事所讲:当搬进一个新房子,房产经纪人说,这房子需要大修,一定要在6个月内修理好。我说,我是个有自律的人,会用5年的时间慢慢地修理好。经纪人说了这么一段话,“不,你不会的,因为6个月以后你就会习惯现在的状况。你会觉得一切都挺好。就算客厅里有具尸体,你也会若无其事地跨过去。”

在发现垃圾时,发布命令清理,这只是最必须的一步,并且只能偶尔解决问题,与之匹配的是应有意识地从垃圾清理的角度思考和搜寻,意识到清扫垃圾是我们的重要职责之一。但这仍然不够,因为这些行动仍然没有创造一种自动运转机制,就如彼得·圣吉所说,清扫垃圾不过是“症状解”,而非“根本解”,我们的行动没有从根本上改善系统,不过是消除症状。

稍接近根本解的有二:一是建立一种团队氛围,让团队中有人理性地反抗权威,他们敢于把无论任何人强加的垃圾都直接视为垃圾,他们选择对的事;二是建立定期的回顾、评估和清理的机制,它可能是每个项目结束后的清扫战场工作,它可能是暂停下来的大扫除,也可能是严厉的旨在判断事项应存在与否的评估。

在日本知名产品设计师佐藤可士和的书中,我们曾看到他空无一物的办公室照片,他每个案子结束后材料都被放入整理箱,整齐地堆放在储藏室。很多人都认为我们无法像追求极简主义的设计师那样,这可能是对的,但也可能是我们还没意识到我们所累积的东西变成了负担。

“垃圾”理论,本质上是把价值评估从连续变成两分法,要么有价值,要么是垃圾。或许,更有效的方式是,在转换到垃圾清扫状态时,我们的假设变成,所有的物品与事务都是垃圾,除非能证明它不是。有过类似经验的人都知道,处在价值模棱两可的物品,要么我们把它定义为有价值,要么它就不可避免地失去价值,也就是随着时间逐渐变成垃圾,两分法不过是把判断强制性地大大提前。

消除“垃圾”、保持“整洁”,所带来的还有一重效果就是日本丰田式工厂管理所强调的,它会让问题浮现。我们不会永远持有负面的垃圾理论视角,但必须承认,偶尔我们必须采用这样的视角,而这样的视角也的确会带来意想不到的价值。

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