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精锐教育:增长率270%的扩张秘诀

作为教育培训行业的后起之秀,精锐坚持两大策略,一是清晰的高端定位,二是打造可复制的体系。

精锐教育创始人 张熙

文 | 刘岩

新东方关闭22家教学中心,裁员1200人。”年初,这条互联网消息被炒得纷纷扬扬。中国最大教育机构面临的困境其实是很现实的行业问题:随着新东方、学大、学而思等机构上市,人人都以为这里很赚钱,一大批中小型教育机构在前几年涌入市场,紧随而来的是曾经野蛮生长的高毛利率行业供过于求,进入调整期。

但2008年才成立的精锐教育却成了后起之秀,始终保持高速成长:2012年以前,精锐发展速度保持在270%~300%之间,现已成为华东地区最大的课外辅导机构。即使在今年整个行业放慢的情况下,企业增长速度也维持在30%~50%,去年营业额近10亿元。

秘诀一:坚持高端定位+重视毛利率

精锐始终重视企业毛利率。几年前在教育培训行业野蛮生长的阶段,不少机构难以抵制诱惑,过度关注规模化扩张和销售额增长,忽视利润。但精锐将毛利率保持在高于行业平均水平,这跟其高端定位不无关系。精锐主要服务中产阶级和高收入家庭,向幼儿园至高中阶段的学生提供个性化教育培训,但其中的主打产品线是中学生个性化辅导,占总业务量的70%~80%,主打一对一、一对五或十的小班授课。

精锐教育集团创始人兼总裁张熙说:“我们2008年成立时就是做高端连锁,但在执行过程中出现过偏差,尝试过推新产品,比如做小升初的辅导班,尝试‘30人班组、靠教研推动’的产品模式。但慢慢发现这个产品根本不符合高端定位,并且靠打通学校关系做生意的行业规则又非精锐所擅长,所以回归到更加专注1对1和小班授课。重回自己擅长做的路子,明确高端定位,强调产品的创新、顾客体验的提升。”

“定位高端不代表只服务高端人群,不代表让你买不起。就像苹果手机并不只卖给高端人群。我们把价格定于高出其他对手约30%,但强调产品创新,给顾客更好的服务。”

高端连锁品牌对创新速度要求很高,张熙推崇星巴克的创新能力——在10年时间内,星巴克都被评为全球最具创新力十大公司之一。“星巴克并不是让消费者喝一杯咖啡那么简单,它的产品升级换代非常快。我们一直强调创新,强调以学为主,所以教学产品更新速度很快,每年都推出新的教法学法、培训体系和教材。”精锐每年投资几千万元作为研发经费,约占销售额的3%,研究学习方法,学生性格、学习习惯;另外投入几千万元培训老师和员工,这个数字在教育行业算是遥遥领先。

在选择城市时,精锐倾向于选择“大而富裕、能容纳足够多学习中心”的城市,目前主要集中在一线城市和沿海等10个经济较为发达的城市。“不在于市场大不大,只在于你做得好不好。现在教育市场太分散,诸侯割据。但我们强调体系的扩张,而不是城市、地域的扩张,重点放在长三角,这是我们的根据地,以精耕细作来实现增长。”

精锐专注1对1与小班授课
坚持“不做大班”战略

秘诀二:搭建体系+复制体系

尽管同样做个性化教育的学大已经成功上市,但也有不少人依然质疑“个性化教育”模式难以大规模复制。对此张熙认为,能否实现连锁化、规模化,在于标准化、系统化程度有多高。

目前几大教训培训机构战略各有不同。新东方像教育超市,大而全,强调教学,什么产品都做;学大以销售为导向,主打一对一教育,擅长进入一个城市后快速切入,并大举占领二三线城市;学而思以教研为推动,主打小班,并在网络上有较大的投资力度;精锐的战略则是重视体系打造,先把体系做好,再把体系复制到目标城市。

学管理出身,有在高露洁、箭牌、EF英孚教育做高管经历的张熙始终不敢忽视系统的力量。精锐从创办第一天起就搭建了ERP系统,个别员工跳槽到同行后感觉不适应,就是因为没有系统。“在精锐只要登录系统就知道自己该干什么。”在张熙看来,重视系统的打造是精锐教育与生俱来的DNA。

但教育是人力密集型行业,目前张熙也承认精锐的标准化只做到了70%,那么如何保证服务体系的稳定性?“通过建立高效率、执行力强的组织来运作公司。既不靠开拓能力很强的一两位销售人员,也不靠一两位明星教师,靠的是团队作战和整套体系,具体包括组织机构、运营系统、产品体系、服务体系、KPI设置等一系列系统。系统帮助我们减少顾客满意度等指标的起伏,这样开店即使不会出现大的成功,也不会大败。”

再看精锐开店时的标准化操作。过去几年,行业竞争不鲜明时,教育机构的普遍做法是先疯狂开店,等规模扩张到一定程度后再来做标准化体系。这样做的好处在于扩张速度快,便于因地制宜;劣势在于一旦赌错店长,开店必然以失败告终。这种模式对个人能力依赖性较强。

精锐一直考虑在开店的每个环节减少对个人的依赖程度。他们的方式是:先搭建标准化的系统框架,再开标准化店面。每进入一个城市,先确定每个中心设置多少销售人员和服务人员,配备多少老师,培训体系如何搭好。每个店执行标准化流程操作即可。当然这对精锐整套系统的科学性、有效性提出了更高的要求。而一旦体系实现高度标准化之后,后期实现整套组织结构和运营体系的标准化复制就会变得十分容易。

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精锐三策略

去一线和沿海城市

选择大而富裕的城市,而且能容纳足够多的学习中心。重点在长三角,这是精锐的根据地。

不做大班

30个人的小班教研不是精锐擅长的,也不符合高端连锁定位。可以是一对一、一对五、一对六或者一对十,但不是一对三十、五十,因为这不能体现产品的价值。

把价格做高

定价比一般培训机构约高30%左右。虽然投入更大,最后利润差不多,但精锐通过加大对师资力量等方面的投入,最后给了顾客更好的体验和满意度。

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