从游击队走向正规军，最明显的变化是组织方式的变化，要用一系列管理手段解决系统的效率问题。
《创业邦》杂志 文/俞永福
专栏作家介绍：
俞永福：UC优视董事长兼CEO
“公司一大，效率就慢”，这是一个我们经常听到的观点。实际上，公司大了一样可以保持高效。
创业公司人少，没有部门墙，大家都坐在一个大开间里，沟通基本靠喊，这是一种典型的游击队工作状态。但创业团队发展到一定规模，就必须考虑从游击队向正规军转变。
首先，如果我们把企业战略分成战局、战役、战斗三个层次，游击队只适合最低级别的战斗，即单目标或者简单目标，不适合多目标或者复杂目标。
但公司渐渐大了，目标也越来越复杂。比如互联网公司创业初期，只关注产品好坏，慢慢地就得考虑用户、市场、营收、管理等一系列问题了。这时，创业者就需要从全局来部署公司业务，从单线程变成多线程：A方面军明天到哪儿?B方面军三天后到哪儿?五天之后，所有队伍在哪儿汇合。这时候，一个环节上掉链子，就可能会影响到全局的成败。
其次，随着人员规模增长，管理方式不可避免地要从一级变成多级。创业团队超过100人之前，大家都还能互相叫得出名字，根本不需要什么管理，因为所有人都在撅着屁股干活。到了100～300人的阶段就得加一个管理层级，超过300人之后就必须多级管理了。
从游击队走向正规军，最明显的变化是组织方式的变化。我们要用一系列管理手段，解决系统的效率问题，核心是两点：一、大小目标要匹配和衔接，即大班子要时时明确大目标，小班子要能迅速分解具体目标;二、对团队培养要特别注意学会授权与控权。
对于一家企业而言，我们在每个阶段都需要一个明确的战略目标，但大目标需要分解成一次次大大小小的战役最终实现。
比如，UC在2012年初将自己在该年度的成长目标定为三个“1”，即Android用户突破1亿，海外用户突破1亿，公司营收保持1倍以上的增长速度。而在这三个目标中，每一项又都可以拆解成小目标，比如“Android破亿”就涉及到产品部门针对千元智能机的产品优化，终端和运营商预装合作，以及新的用户渠道拓展等多个小战斗。控制好小目标，才能实现大目标。
另外，大家都理解团队培养需要授权，但创业公司的团队都是快速学习提高的一代“速成班”，如果没有控权意识的授权，非常容易让好苗子夭折。当企业有了几个管理层级之后，管理难度就大大提高了，公司老大的神经末梢再灵敏，也没法看到所有细节，必须通过中间层的干部实现战略传达，目标分解，而多级管理的关键就是授权和控权的平衡。
有人把授权比作放风筝，强调“舍得放，敢于放”，却忽视了想放得高、放得稳，还要“收放结合”。
换句话说，当我们作为管理者派下属去完成某一项任务时，就要给下属充分的权力，让下属有足够的空间施展才能。但是授权并不意味着彻底放手，还是需要时时了解风筝的状态，进行高度和方位上的控制。在管理上，彻底放手很可能会让风筝直接撞地，一颗好心却得不到好的效果。
在UC，每个季度有一次集中的“工作会”：公司管理层与一线业务主管一起，探讨各项业务的进展状态，帮助队伍明确下一步的打法和目标，调人调事。实际上就是为了解“风筝”的状态，经过调整，让风筝飞得更高。
中国的互联网公司大多是野蛮生长，业绩的成长通常会掩盖很多管理问题，把握好从游击队到正规军的转变，可以规避掉很多潜在的隐患。
