创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2015年01月 > 专栏 > 组织结构也是生产力
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组织结构也是生产力

文 | 梁宁

评价一个CEO的核心能力,第一是战略能力,第二是驾驭组织结构的能力。不要小瞧了驾驭组织结构的能力,这对企业至关重要。

第一个。前天和一个创业的帅哥聊天,他说起他们做完App后又做了一个网站,希望通过网站做SEO,增强品牌曝光,为App引流。但这个岗位上,他只安排了1个人。我直接建议他别干了。

为什么?要回答这个问题,首先要弄清楚何为组织结构。

组织结构完全不是过去的企业宣传册上画的那种树形图——公司分几个副总,各管几个部门⋯⋯。那是给别人看的,不是给自己用的。

正确的组织结构的画法是,画出你的业务流程全图,然后和你的团队及HR部门一起讨论:你们在业务流程的每个核心节点上,是否安排了清晰的岗位在负责?每个岗位的激励考核的压力点是否给到了位?两个有输入输出关系的岗位的工作量配置是否匹配?

只画到这一步,只是检验你是否搭出了一个能够维持系统运转的班子,这远远不够。你需要在你的业务流程图的旁边再画一副图——对手的业务流程和配置表。通过对比,优化资源配置,寻找机会。

李学凌刚创办多玩游戏网时正值17173如日中天。17173为每一个当红游戏制作了一个子频道,配置3〜7名编辑。李学凌的第一步做法是,只做一个游戏专区——“魔兽世界”,为魔兽世界一款游戏配50个编辑。

他完全是用了不一样的玩法。17173有历史沉淀,有品牌优势,7个编辑抵得住多玩20个全职人员的威力。但多玩的50个编辑一起发力,总强于老品牌的7个老编辑。这就是建立配置优势。

所以,小公司挑战大公司也多半是这条路:以小“搏”大,在没有高维度武器前,用绝对配置优势打击对手。

腾讯为一个项目组织50个人的团队,别人再做,要么组织300人和他对拼,要么缴枪。

所以,我听说那个帅哥在一个项目上只投1个人,就直接建议他别干了。因为,我知道同样的项目,他的对手投了30个人在做。

竞争就是这样残酷。配置过低而心存妄想,只会无获而归,徒然浪费了企业资源、机会成本及员工心中的领导权威。

还是一位创业CEO。这位仁兄产品能力很强,顺利搞定了A轮,目前还沉浸在优化产品带来用户量提升的快感里。我不得不提醒他,如果市场按照预期发展,现在的他,最需要规划组织结构,需要考虑买进执行力,补齐能力。

做大事,必须要有强大的组织结构驾驭能力,时时谨慎,处处留心。

一个好的CEO,要每4个月做一次组织结构的调整。市场总是大开大阖,一会儿在这里关上门,一会儿在那里打开窗。企业前进,永远要补入新的能力。不要产品到位,市场到位,组织能力不到位。那将是耗损,巨大的耗损。

所有涉及到“人”的调整,都是艰难的工作。所谓千军易得,一将难求。搞定一个核心岗位,需要至少提前4个月找人。新人和已在岗人员的交互磨合,新高管和已有班子的资源碰撞,⋯⋯都是需要时间磨合、需要时间检验的大问题。

因此,CEO要每日面壁,目光需要穿透三张图——企业愿景图、市场机会图和公司配置图;要每天审视自己当下的配置是否足够,是否可以优于对手,这次机会与企业的愿景是什么关系。

腾讯某老大的签名档曾是:组织结构是生产力。诚然。

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