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阿里巴巴:冷静回归“3个C”

  《创业邦》杂志 文/何宝荣 尚言

       会议时间:2000年10月1日~3日

       会议地点:西湖西子国宾馆

       会议内容:决定实施三个“B2C”战略,确定主打产品

马云

        一向敢言的马云在10年间取得了绝大多数人难以企及的地位,尽管时有争议,但并不妨碍众多创业者对这位“大师”顶礼膜拜,他的发言经常被各方传阅研究。而阿里巴巴集团在电子商务服务相关领域已建立起了明显优势,与腾讯、百度一道列在中国互联网企业的第一阵营。

  但在10年之前,阿里巴巴也曾面临难以为继的局面,革命的大旗能扛多久?疑虑在公司内部远未消除。2000年10月1日~3日,马云在毛泽东当年住过的西湖宾馆召开了“遵义会议”。会上争吵得很激烈,开了三天,两天半在争吵。

  马云在2000年7月登上了美国《福布斯》杂志封面,虽然创立于1999年的阿里巴巴还根本没尝到互联网的甜头。和其他先行者一样,阿里巴巴只是在互联网这个全新的领域里不断试错,没有模式、没有产品、没有盈利手段,每月还不得不为其5个战场——中国大陆、香港办事处、美国办事处、英国办事处、韩国办事处烧掉近100万美元。到2000年底,阿里巴巴的账上只剩下了700万美元。2000年9月10日是阿里巴巴成立一周年,也是马云的生日,阿里巴巴选择在这一天终止不断的试错行为,宣布进入紧急状态。

  马云在会议上拷问自己和其他决策层成员,“到底谁是我们的客户?我们的客户到底需要什么产品?”前两天会议很混乱,激烈争论的焦点是B2B垂直化还是平行化。两天半后,会议列出了十来个产品。最后半天,经过充分讨论,放弃了那些与阿里巴巴面对中小企业客户这个大方向不一致的产品,确定了三个主打产品:中国供应商、主机托管和会员付费(很快后两个产品也被搁置),还做出了三个“B2C”的战略决定:Back TO China(回到中国),Back TO Coast(回到沿海),Back TO Center(回到中心)。

  阿里巴巴过分追求国际化,过早实施海外扩张,也是因为风险投资的进入让创业团队头脑发热,还好马云在钱烧完之前就意识到了,“本土获得成功,占领可观的市场份额之后,再开始国际化”方是自然规律。

  中国供应商项目的启动很艰苦,阿里巴巴各地的办事处都建在非常便宜的小区公寓里,大都在100平方米左右。而当时美商网等竞争对手都在高档写字楼里。

  直销团队则是9人的拓荒队伍,除了李旭辉之外,孙彤宇、李琪等其他人都不懂销售也没干过销售。工号730的李旭辉职务是中国供应商副总裁,销售大战初期,他负责华东地区,后来负责全国。李琪为总管,孙彤宇偏后台,李旭辉偏前台,这个格局一直维持到两年之后孙彤宇去做淘宝项目。

  从2000年底开始,中国供应商项目开始从外面招人,组建了一支30人的直销团队。度过了近一年的艰难后,进入快速增长期,从2001年~2005年的4年间,平均每年的利润都以3倍速度增长。截至2005年底,阿里巴巴2/3的收入来自中国供应商项目。

  从某种意义上说,正是中国供应商项目拯救了阿里巴巴。为了实施会议纲领,马云被迫进行了裁员、关闭海外事业部,他也带头把自己的工资减了一半,并且在公司中提出零预算:广告一分钱不花,出差只能住三星宾馆。每月的成本立刻从100万美元降到了50万美元,阿里巴巴赢得了一年的喘息时间。

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