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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2007年10月 > > 业之峰:执行力之道
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业之峰:执行力之道

  从1997年成立到1999年,业之峰只在北京地区开展直营。2001年,公司论证服务型连锁不易发生品质联想,开始进行加盟试点。2007年,加盟公司已达89家。如此庞大的加盟队伍,业之峰总部究竟能否玩转?他们未来的目标又是什么?带着这些问题,《创业邦》记者进行了深入调查。


  直营是根基接受《创业邦》记者采访时,业之峰装饰集团有限公司董事长张钧这样规划企业的未来:“做最成功的家居运营商”。


  在张钧看来,品牌家装公司去拼价格是不明智的,一定要坚守自己的定位,做深做精,才能明确自己的目标客户。因此,他着力提高公司的设计能力和工艺质量。对于开店的数量,他有着自己的规划。


  在业之峰,直营店是公司的根基,是最精锐的部队,因此要在保证质量的前提下去发展,以不断提升直营店的盈利能力和市场影响力。“直营公司2、3年内要达到10个亿,5年要达到20亿元,这是直营公司销售额的一个规划。然后大概应该在3到5年内,达到业内领先水平。直营公司只开拓省会及直辖市市场,做品牌影响力。这些城市量大,有品牌影响力,也比较好辐射加盟。将来如果有外来资本进入,我们将加快建店的步伐。”


  “嫌贫爱富”


  业之峰内部评估认为,目前在中国的324个城市,可做加盟,对于如此大的加盟发展空间,业之峰如何来消化呢?


  张钧认为,只要做好以下几个方面的工作,就能够管理好整个加盟队伍。


  首先,严格选择加盟商。“第一,‘嫌贫爱富’,就是实力低的坚决不要;第二,过于有钱,不拿业之峰的事业当回事的,坚决不要;第三,多股东合作的公司,不让其加盟;然后,素质不达标的,不让他加盟;不认同业之峰企业文化的,不让其加盟。实际上,我们选择加盟商的标准是比较易于量化的。”


  其次,搭建多赢平台。以权益金收取为例,“我们有共赢的心态。权益金是每年交的年金,原来,权益金需交现金,加盟商不是很愿意。我们就反思,没有给他提供更多的服务,所以权益金收得不好。现在购买我们提供的材料可以充抵权益金。我的利益保证了,他对我们有依赖性了,而对于加盟企业来说,这些材料是创新型、独特型材料,支持他前端的销售,一举双得。”


  有管必有理对加盟商的管理,除了强调“管”之外,一定要配合相应“理”的支持。


  据业之峰分管加盟管理部门的副总裁宋艳介绍,业之峰对加盟商的支持系统分为前期和后期,首先从管理架构上构建对加盟的支持体系。前期由公司拓展部运作,包括跟客户的前期接触、市场调研,正式签定合同之后,前期率领支持团队帮助加盟商去组建公司,一直到开业,会有300个免费的工作服务日。后期由运营管理中心负责来为各加盟公司服务。


  据悉,公司督导事业部相应成员,平均每一个月到一个半月的时间,就会到加盟公司去一次,现场解决问题,包括监督、管理、培训等。常规的培训都是由他们进行;客户服务中心,一方面收集客户的反馈,加盟商有问题也可直接跟客服中心联系;产品事业部,专门负责加盟区域的物流支持;而法务部则为加盟商所遇到的法务问题提供咨询等。


  “我们对加盟商的支持,除了督导的常规支持以外,还有个性化的服务。”宋艳说。业之峰每年请咨询公司做专门的外训,主要内容是商战的基本训练。内训由集团各直营系统各个专业口的总监对加盟商做培训。另外再有专项会议培训,包括设计部门的培训、营销部门的培训、项目会议培训等。立体、全面的培训支持体系,助推着各加盟企业的发展。


  在业之峰看来,对待加盟企业,仅仅谈“管”,不谈“理”是片面的。只有将控制和支持相结合,才能做到让加盟企业自觉统一在业之峰的体系下。而要真正将加盟体系盘活,变成企业有机的组成部分,特别需要企业家有良好的心态去看待加盟。


  执行力取决于可执行程度“总部推行一个政策,加盟商不做怎么办?”这是许多连锁企业经常遇到的问题。而宋艳却对这句话有着自己的解读:“其实这句话表达的不太对,这无形之间,就把公司和加盟商对立起来了。我觉得,这句话应该改成‘总部推行一个政策,加盟商做不到怎么办?’也就是说,企业自己首先得自问,这套政策是不是具有竞争性?或者说是不是具有差异化?这套政策是不是符合加盟商的需求?”


  宋艳觉得,任何措施,如果达不到自己的需求,加盟商是不会去做的,总部硬性推行,无非是劳民伤财。遭遇这种情况时,公司自己首先得反思,而不是一味去埋怨。“做连锁,首先不能急躁,任何事情都不能一刀切。我们在89个城市有加盟企业,根据不同城市的级别、消费能力,划分成四类情况,提出不同的指导性。”


  业之峰如何来说服和指导加盟商呢?“现在我们在做试点。在全国,公司至少会选择2到3个示范基地。给基地的加盟商示范工程,从设计到整个的产品洽谈,到一系列的人员培训都是总部成立的小组亲自示范,一直帮加盟商真正实现盈利,把这件事情做成功。召开年会时,带领所有的加盟商去考察,由成功的加盟商做现身说法,告诉别人,他是怎么做到的,中间遇到了什么样的问题?通过这种方法,让加盟商开始真正相信这件事情,并且开始操作。”


  业之峰提示新创连锁企业,对加盟商的态度和行为需要有一定的宽容度。“加盟商在加盟后,会出现一个波动曲线,期限大致是三年。如加盟之初,加盟商对公司非常信任,期待非常高;伴随不断地成功,加盟商开始自负起来,觉得可以不需要连锁总部了,在这个时候,就会出现一定程度的分离,这时你用九头牛都拉不回来的。当他发现自己走到低谷,依然没有办法解决这些问题时,他们就会重新向公司总部靠拢,然后大家共同合作。”


  据宋艳介绍,业之峰现在的加盟期定为三年,也是出于加盟商成长周期的考虑。通过时光的刀,精雕细刻出较为成熟的加盟商和加盟体系。

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