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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2007年10月 > > 共存之道
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共存之道

  业之峰秦皇岛公司副董事长马洪波既是出资的加盟商,把店交给职业经理人管理;也担任唐山公司的总经理,在他看来,创业者从加盟起步,前期选择好盟主、后期及时沟通,是加盟成功的必备条件。


  《创业邦》:怎样看加盟和自创品牌两种创业方式的利弊?


  马洪波:当时考虑过自己创品牌还是加盟,自创品牌前期投入比较小,但是当自己没有多少经验去做的情况下,加盟就是明智的选择。


  《创业邦》:怎样挑选要加盟的企业?


  马洪波:首先看行业的发展潜力和盟主的经济实力、行业影响力。第二,看企业领导团队的素质,要有务实的作风、具有保护品牌的理念和开放的心胸。掌舵者必须具备战略眼光,思维清晰,能给加盟者指明企业发展的方向。第三,企业文化具备开放性,能听取不同的意见。第四,盟主对加盟公司的支持力度。第五,服务行业企业的持续研发能力很重要。第六,学术氛围和培训体系、人才积淀。


  《创业邦》:有没有出现双方意见不统一的情况?


  马洪波:2005年,业之峰开拓市场的速度比较快,造血赶不上输血,总部支持配套体系出现了困难。但是业之峰的总部不避讳问题,能够听取不同的意见,做改善和变革。因此我们相信集团,有问题多沟通,大家共同拓展思路。2006年以后,随着企业定位明确、强调设计和材料、工艺的提升,业绩马上出现了增长。


  《创业邦》:企业和加盟商怎么能维持很好的合作关系?


  马洪波:利益分配机制要清晰。我个人希望,对加盟企业的费用收取要更加动态的看,视加盟店经营的情况、管理水平的高低、母公司导入的力度大小等几个因素来收取费用。


  出现分歧不是仅仅哪一方有责任。企业要摒除赚几年钱再说的想法,要能听加盟商不同的声音,并有效修正。推行一项做法前,要有铺垫,事中有监督,事后有反馈和修正,这是做事的方式和执行的秘诀。加盟前,加盟商一定要选择好公司,进行很深的了解,要对市场培育的时间投入和产出都有预期,这样不会出现很大的心理反差。在双方互相信任的前提下,有分歧时,需先进行换位思考,通过沟通让盟主知道加盟商需要什么。我对于总部的决定,先做100%执行,然后从实际情况分析,把好的意见反馈给总部,总部再进行调查和修正,这是比较好的流程。有问题我会直接和老板商量,但无论如何不会伤害这个品牌,在商言商也有原则。


  《创业邦》:理想中的管理体系?


  马洪波:投资和经营分开,经营和决策分开。如果没有新鲜血液的加入,企业文化必定变成老板文化,公司慢慢会变成一个人的公司,总公司和分公司都一样。我自己是唐山公司的总经理,负责具体的经营计划和控制每个节点出现的结果。作为秦皇岛公司副董事长,和我们几个股东任命的总经理沟通时,角色的转变能看到自己的弊端,也能跳出来从市场环境等高度考虑问题。一个店5年不换总经理不是好事,岗位的交叉流动能给人带来新的思维。对于业之峰整个体系最好推行从上到下的股份制,欢迎外来资本的进入。

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