连锁，早已不是新鲜的话题，但常说常新。
说到中国的连锁经营，著名失败者乔赢是个标志性人物。1989年，时为教师的乔赢在搜集讲课资料时看到了一本关于麦当劳的书，6年之后，他的“中国麦当劳”梦想——红高粱快餐连锁诞生，并且在北京王府井麦当劳的中国第一家门店对面唱起了对台戏。可惜的是，这只是乔赢盛极而衰的先兆，2年多后，红高粱很快落下帷幕，乔赢随后也因非法集资锒铛入狱。
2003年出狱后，乔赢又四处奔忙，意图再续红高粱之梦。2005年，“乔士烩面”开业，很快却因经营不善关门。2007年中，乔赢再度回到郑州二七商圈，“康酷食速”亮相，不到半年又悄然停业。
受到麦当劳“蛊惑”的远非乔赢一人。蔡达标在初中时期便看到了一本相关的漫画书，甚至在1994年先于乔赢开始了实践，与朋友合作创立了168蒸品快餐店。比乔赢幸运的是，蔡达标旗下的真功夫如今已是中国领先的快餐连锁品牌，并获得了数亿元的投资，其梦想真就在一步步实现。
找准扩张速度乔赢自己曾写下回忆录进行反思，外界对其失败也多有分析。究竟是败于资金链、管理失控还是市场时机乃至具体的产品种类选择，每个人都能说出一二三四。但最直接的原因还是其不求实际的盲目开店所致，而开店速度要受到资金、人才储备等多种因素的制约。
在郑州只用了短短8个月，乔赢就从东拼西凑的40余万元启动资金发展出7家店，滚动到500多万元资金。自信让他决意进京挑战麦当劳，开出第八家店，并在1997年间扩张到全国范围内的20个城市。8家店时的良好盈利状况，到20家店时便消失了，发展到40家时已经债务缠身，最终走向不归路。
已经拿到巨额投资的蔡达标则表示不会硬性要求开店速度：“真功夫下一步能开多少家店，取决于两个基本因素，人和店址。我有多少个已经培养好的餐厅经理？我找到多少家合适的店面？”在竞争日趋激烈的情况下，仍保持了一份冷静。
先后投资了重庆小天鹅和乡村基的海纳亚洲管理合伙人龚挺认为，“衡量企业的前途，我倾向于用单店的盈利和增长去衡量，单店的质量出现问题，100家店、200家店也没有意义。”
但跑马圈地是必须的，只是快慢间的选择而已。作为中国内地第一家快餐连锁类上市公司，味千控股将在2008年投入约4亿元用以支撑扩张，CEO潘慰表示，“味千业绩的显著增长，有赖于餐厅连锁网络的迅速扩张。”
专注于幼儿教育的天才宝贝最初对市场扩张也很乐观，觉得开两、三百家很容易，但是CEO刘慧琴在实际运营中感到，教育没有扎实的团队不行，速度和数量并不代表品牌的强度。“一定要珍视品牌的市场地位，考虑影响力。”在花了一年多时间储备人才后，今年天才宝贝将提升扩张速度。
从事足浴行业的千子莲CEO徐波也认为，如果没有足够的合格人员，即便开店后也很难经营下去，企业的管理人才沉淀是扩张的保证。此外，千子莲已建立起两个培训基地，用于内部技术人员的培养。
要命的店址事实上，对于零售和餐饮来说，店址的选择是经营成败的关键因素之一，一街之隔的两家店，可能经营状况就千差万别。在国外，零售行业甚至被称为“选址行业”，跨国零售巨头往往都有一整套的选址准则，比如家乐福在选址之前要做大量的调研，使得最终的开店结果和预估结果仅存在1%的差距。
大型零售企业定位在广大的日常消费品群体。这种定位要求其客流量、顾客购买力及消费结构、商店对潜在顾客的吸引程度都要具有极强的竞争力。成熟的连锁企业在选址时对建筑设施、周边环境、道路交通、人口密度、人口结构、购买力等都要做出定量分析，考察时间甚至长达一年以上，以此保证选址的成功。
进行连锁经营的投资者跟着这样的大型零售品牌走，将在一定程度上降低投资风险，当然前提是自身要与其经营的项目有互补性。顺应这种趋势，在国美电器、沃尔玛、家乐福等大型店址周边都能形成规模不小的，集餐饮、休闲、娱乐、购物、服务为一体的商业圈，有快餐店、品牌专营店、服饰店、理发店、游戏场所等。
对于那些要进入商场店铺的零售商，如何能抢得好位置更是至关重要。恒信钻石董事长李厚霖对此深有体会，其旗下已经启动的I Do品牌连锁店，选择各地域合作者时，非常重要的一点便是考察对方有无商业地产方面的资源。
运动100的CEO张国伦对此自有心得：店面在二线城市必须开在市中心，一线城市则以轨道交通为标志，在重要交换站点和住宅集中区开店。目前运动100的店铺90%都在购物中心里面，“单打独斗不是好的策略，消费者对购物环境的要求越来越高，在大型购物中心里的购物体验会更好。”
当然，选择店址也要与企业自身的实力相匹配，不能一味求“最佳”。在如今地价普遍上扬的情况下，运动100一般选择商场楼层较高的位置，相对价格便宜一些。而像北京地区主营自有品牌的红英服装店，则避开了商业区，选择在居民区附近开店，也取得了不错的经营效果。
标准化不是讲出来的对于连锁经营来说，标准化是另外一个无法回避的关键问题。
在蔡达标看来，“连锁的速度不是关键，标准化后才能谈速度。”他认为，目前一些连锁餐饮企业对标准化的认识存在误区，把模仿的关注力放在流程的量化上，但忽视了设备的标准化。“标准化的关键不是流程而是设备。实际上，麦当劳的熟练员工一旦离开，就做不出麦当劳的口味。”
相较之快餐，中式正餐的标准化就更难，由于菜品种类和制作工艺繁杂，加之各地顾客的口味差异极大，这也是至今未出现非常成功的全国性中式正餐连锁企业的重要原因。目前已有麻辣诱惑、苏浙汇、德庄等企业做出了尝试，试图以中央厨房的模式解决这一难题，尽可能将菜品制作流程标准统一。
龚挺明确表示：“标准化不是讲出来的，而是做出来的”。他认为，连锁企业仅仅看到标准化是远远不够的，要更进一步意识到，专业化、标准化、简单化，是连锁企业管理必修的系列课，不可割裂。在他看来，乱制定标准比不制定标准还可怕。
李厚霖在谈到对连锁经营的感触时说：“美国人并不关注你开了多少家店如何管理的问题，只关心单店的盈利状况。而在国内特别关注管理问题，往往是一家店做得好，10家店可能就不行了；或者10家店行，100家店还是死。”
直营和加盟之间这种关注点的差异恰恰反映出中国和美国在连锁经营上的差距。美国的法律制度环境非常完善，加盟特许经营已成为普通人创业的主要途径之一。而在中国，由于整个连锁经营发展的时间并不长，尚未形成明确的法律法规，具体企业也未找到一套行之有效的经营准则。由此带来的问题就是，开放加盟体系的连锁经营企业往往会和加盟商产生各种纠纷。
中国反商业欺诈网近日首次发布的欺诈形势分析报告显示，3月共接到网上投诉、咨询121件，连锁加盟成了头号欺诈投诉对象，占了21.8%.一个无须讳言的事实是，大量做得不错的中国连锁企业仍以直营店为主，对待特许加盟仍持谨慎态度。
汉庭CEO季琦表示，汉庭并不排斥加盟，但近期仍会着重发展直营店，而且对加盟店的选择非常严格，并要保持经营管理上的控制权。而来自美国的品牌速8在中国则几乎全部采用加盟店扩张方式，近期为了适应中国市场，也开始拓展直营店。
运动100的CEO张国伦认为目前并不适宜发展加盟，因为中国的市场太大，不同市场的需求不一致，标准化不好进行。他表示，要等待工作流程更加标准化、并摸索出稳妥的经营管理模式后，才会考虑发展加盟的问题。
而本身就是以加盟方式将品牌引入中国的天才宝贝CEO刘慧琴表示，总部每3个月就会对合作公司进行一次检查，对每个中心的控制力都很强。她称，“我们的合作者，都是学生家长，很理解课程对孩子的影响，在当地政商、学界也有一定资源，有资金实力。”
