张国伦最初的产业是代理彪马品牌的中国生产和销售。在欧洲读书和美国工作期间，他看到了体育用品大店模式的机会，但是感到这种模式在高地价的香港并不可行，于是在上海开始了运动100品牌的创业。
1997年亚洲金融风暴之前，运动100的前身是香港华基泰集团下属的一家体育用品公司，三个香港的私人投资者接手后将其更名为“运动100”，取“满分”之意。张国伦自1997年起出任运动100总经理，全面负责公司在中国内地的业务，彼时仅有一家门店，租用的是上海一百的场地，开业三年业绩平平。
为了更快打开市场，运动100与上海一百合资，成功“落地”，解决了原来的一些经营资质问题，同时从上海一百方面获得了更多本土零售业的资源。“与上海一百合作后，我们拿到了在全国发展的执照，所以比其他同行起步早，占了市场的先机。”张国伦表示，上海一百的介入，帮助运动100在全国范围内建立起了销售渠道。随后几年里，这家原来仅在上海小有名气的体育用品经销商，迅速在全国打开了局面。
大店模式的挑战看中大店的起因很简单，张国伦自己就很喜欢运动，一样的产品他喜欢比较完不同品牌后再购买，所以觉得“一站式购买”可以满足这种消费需求。最早做品牌代理时，则很依赖于一个品牌，就像投资时只买一只股票一样有风险，大店则可以分解单个品牌的风险，而且能够根据市场情况，对不同的货类调整，衣服好卖就多做衣服，器械好卖就多展示器械。大店的另一个好处是可以提供良好的消费环境，给顾客的购买体验不错。
其实，这种多品牌一站式的销售模式，早已为欧美市场所认可，并非张国伦的独创。美国著名的体育用品零售商FootLocker拥有美国市场30%的份额，它也是一个集中销售多品牌体育用品的“品牌”零售商。
但是，在地价上扬的情况下，大店模式面临着一定的成本压力，毕竟零售业的利润空间并不大，而运动100目前的店面平均面积在2300平方米～2500平方米。针对现状，在店址的选择上，运动100一般选择楼层较高的位置。“因为消费者购物有很强的目的性，所以能缓解对于每平方米销售效率的压力。”此外，通过连锁经营的规模效应，设法提高营运的效率。
涨价是大多数零售商不愿意做出的选择。随着成本的攀升，首先将淘汰掉小企业和没有差异化优势的企业，因为相对的市场地位不高，就只能做些低利润的低端产品。张国伦非常强调零售服务的高附加值，“单品牌店很多，我们的优势则是提供更多选择给顾客，做体育用品的汇集和门户。比如单店以功能区分、专业化、差异化，这是我们要做的。现在消费者不成熟，将来功能化会更好，提供的服务要让喜欢运动的人认可。”目前运动100和测试机构合作，由香港科技大学提供第三方的测试报告，以帮助消费者选择。
张国伦还向记者透露，“随着成本上涨，自有品牌迟早会发生。”目前运动100已经测试过一些产品，“顾客对自有品牌的信任和店铺招牌度有关，只要对市场的影响足够大，推出产品是可以的，自有品牌没有广告、渠道费用，性价比更好”。
加速扩张不选择加盟运动100近年来的发展速度较快，对于企业的成长性，张国伦则认为首先要注意行业的整体成长。“市场的成熟比我们想象得快，运动品增速很高”。从几大运动品牌的数字看，平均有30%～50%的增长，比如李宁的年增长在30%～40%， 耐克、阿迪达斯则保持50%的增长。目前中国内地体育用品市场规模大约在800亿元左右， 扣除机构团体购买因素，每年的零售大约有600亿元～700亿元。运动100目前年销售收入在10亿元左右，仍有巨大的提升空间。
运动100最初的设想是专注于做上海、北京地区。经过头两、三年摸索后，感觉市场空间很大，于是划十字发展：在华东以上海为主，华北以北京为主，华中以武汉、长沙为主辐射湖南、湖北，华南主要在广州发展，西南锁定成都、重庆。运动100在20个城市发展了60个店，张国伦称，今后还要加快速度，加强在长三角和环北京区域的开发。
对于零售业，选址至关重要，张国伦也有其心得：在二线城市必须开在市中心， 一线城市以轨道交通为标志，在重要交换站点和住宅集中区开店。目前运动100的店铺90%都在购物中心里面，“单打独斗不是好的策略，消费者对购物环境的要求越来越高，大型购物中心都配备了餐饮、休闲设施，人们的购物体验会更好。”
虽然实体零售店铺会面对包括网络在内的不同销售渠道竞争，张国伦却表现得很乐观：“中国的假期更多了，购物是家庭式的休闲活动，除了购买标准化的书籍、电脑等产品外，消费还是很重视体验和专家意见。”他认为，未来10年，店铺零售仍将是主流的销售渠道，尤其是体育用品。“买个球拍，还是要拿在手里感觉一下分量、尺寸。”
制约零售企业发展的另一因素是异地拓展。店内的系统、标识、服务要统一，还要去管理不同地域文化下的团队，面对不同的税制。张国伦坦承，“中国的员工服从性不强，有自己的想法。虽然有想法在发展中国家是好的，但在商业上就很难贯彻统一的规则。另外标准的工作流程需要经验的累积，并不那么容易制定。”
由此，张国伦认为目前并不适宜发展加盟，因为中国的市场太大，不同市场的需求不一致，标准化不好进行。他表示，要等待工作流程更加标准化、并摸索出稳妥的经营管理模式后，才会考虑发展加盟的问题。
灵活性和标准化的平衡张国伦向记者指出，要保持灵活性和标准化的平衡，才能持久增长，不能片面强调其中一个方面。“中国市场变化太快，市场多样化，产品和模式的仿造力很强，但企业间区分性不强。美国和欧洲的法则到了中国就不一定好用，甚至过时。在中国一成不变不可以，消费者有很明显的喜新厌旧倾向。”在进驻购物中心时，他曾遇到对方提出更换新形象、把品牌标识换个颜色的要求。
中国企业的“复制能力太快了”，只要有新的经营模式出来，一夜之间就能冒出很多相似的企业。“如果天天一个样子，消费者三年就觉得你是古董，中国的消费者被宠坏了。”他认为中国的消费者很相信品牌，但品牌的忠诚度往往不高，“多数还是很善变，零售商要做好自己是一方面，还要和消费者有很好的沟通。”
随着顾客需求的增加，始终专注于运动产品销售的运动100也增加了一些相关产品的供应。“以前不卖手表，后来销售爬山用的功能性手表，可以测试气压。还有瑞士军刀等户外运动辅助物。有许多消费者要把运动鞋搭配牛仔裤，所以我们也就销售一部分牛仔裤。”
很多跨国零售商都在中国面对过这样的问题，比如家乐福就会在四川采购很多辣椒，而沃尔玛由于太强调标准化的中央采购，卖辣椒的供货商又不会找到它在深圳的采购总部。目前沃尔玛开始学习家乐福的灵活性，家乐福也开始稳定其系统，都在向对方学习。
张国伦认为，保持市场灵活性需要高效的IT系统支撑，运动100目前正在更新其零售管理系统。以服装销售为例，只有对每个销售终端都能获取准确的数据，才能反过头来要求生产设计基地及相关部门针对市场的需求变化做出及时反应。
“在中国做零售很难，又要便宜，又要新颖，还要有卖点，还要有广告推动。作为新生市场，消费者的经验不足，对产品宣传的热情很高，但退去得也很快。保持系统性和灵活性的平衡，才是成长中必修的功课。”张国伦一副摸准了中国市场脉搏的神情。
