文/Guy Kawasaki
合作的谬误在网络泡沫中形成。在那时候，很多创业企业还没有商业模式，因此他们就放出和大公司“合作”的烟雾弹。（的确，如果一个公司能与IBM或者Microsoft合作，将会是很成功的。）
到现在，不论何时当一个创业者把“合作”当作动词使用时，我听到的反应都是“不会增加收入的狗屁关系”。为了改善人们对已经被破坏的“合作”的看法，下面我提出了八点关于合作艺术的提示。
■出于财务报表原因的合作
形成合作关系的合理原因是要增加销售或减少成本。这里有一项快速测试：如果合作达成了，你会重新计算财务报告的电子报表模式吗？你尽可以不管所谓的“可见性”和“可信性”，但如果你不能将合作关系量化，你就很难达成合作。
■详细说明可交付性和目标
如果合作的主要目的是瞄准了“财务报表原因”，那么执行过程就依赖于设定可交付性和目标，包括更多收入、更低的成本、对新市场的渗透、以及开发新产品和服务。判定合作关系是否有用，就要回答一些可以量化的问题，比如：“我们的网站现在彼此进行友情链接，这样可以增加多少销售额？”
■确保中低层员工乐于合作
有些人认为成功的合作关键在于高管层的想法。他们错了。关键在于合作双方的中低层员工都接受这种合作关系。毕竟，他们是具体贯彻合作的人。当中低层在高管层尚未参与进来的情况下开始了实质上的合作，直到有一天突然发觉他们实际在进行合作时，这才是最好的合作关系。
■获取内部支持
每一个组织内部的人都必须是合作关系的支持者。当一群不同的人不会损害合作关系时，他们实际上就是在为合作关系做贡献。
■达成双赢的交易
在旗鼓相当的企业间很少有合作。较强大的一方总是会倾向于挤兑另一方，而较弱小的一方又会很吝啬地接受交易，并试图得到任何可能得到的东西。这都是很坏的想法，恶性循环，实用性极差。如果合作关系是一种“输-赢”交易，它会很快终结。只有互惠互利才能维持合作关系。
■引入退出条款
这可能有悖直觉。但是如果合作一方的公司知道对方可能会轻易地终止合作，他们会更积极地努力来使合作成功。坦白地说，如果只能依靠法律文件去维持合作关系，那这种合作也不会再发挥什么作用了。
■问问女性
男性都有一个根本的基因缺陷：喜欢不断进行合作。他们不关心实用性和长期的关系。不要问男性对于合作关系的看法，因为他们认为合作就是好主意，不妨问问女性吧。你会得到有关合作关系是否有意义的真实观点。
■签署法律协议
在你和新伙伴就交易条款达成一致后，就该草拟协议了。这是整个过程的最后步骤，因为你想要双方首先在心理上都会忠于合作关系。如果太早开始起草程序，你很可能会被别人挑剔、延迟、甚至终止。顺便提一下，如果你过早寻求法律建议，可能也会毁了合作进程。和律师打交道的最好方式就是简单地说：“这就是我想要做的。在我们实施的时候别让我们违法。”
（译/梁晓平）
Guy Kawasaki是Truemors公司的创始人之一，也是风险投资公司Garage Technology Ventures的执行董事，苹果公司前任市场开拓主管，他著有八本书，最近的一本是《创业的艺术》。
