与供应商建立起联盟，对交易双方的业务都大有裨益。
文/Chris Penttila
当凯瑟琳 肯特（Katharine Kent）10年前成立了太阳能存储公司（The Solar Store）时，该公司的主要业务是对现有家庭的能源系统进行改进，以使用太阳能。“刚开始时，我们差不多是百分之百的翻新，”49岁的肯特说到。“我们直接与房主打交道。”
四年前该公司在亚利桑那州图森市开展业务时，开始尝试改变这一做法。房地产公司普尔特（Pulte Homes，编者注：该公司被万科视为“标杆”） 在图森市刚刚买下了一块地，根据相关要求，该公司将在那里建设1，500套住房，并计划用5年时间建立太阳能供热和供电系统。普尔特正需要在供应商的帮助下安装太阳能设备，并学习如何运作该系统。
普尔特最终与太阳能存储公司签订了协议，肯特的团队对普尔特的员工就太阳能相关知识进行了速成培训。当然，交流不是单方面的：普尔特方面也教会了太阳能存储公司的员工，如何从奠基开始对房屋的每一个细部进行装备，并在安装过程中节省时间。太阳能存储公司也获得了对一家小公司而言相当巨大的购买力，可以直接从制造商那里进货，而不必再从分销商处购买，仅此一项，在与普尔特合作的第一年该公司就节省了7%的原料成本。肯特预计公司2008年的销售额可达500万美元，他表示，“协作需要双方的努力。”
现在很多公司正在与主要供应商联手，以解决那些任何一方都没能力单独解决的问题。竞争压力促使企业必须加快速度以达到市场的需求，而技术使得企业间的协作变得更容易。时间不够的企业就会与供货商合作，开发新的产品、服务，革新工作流程和策略，以在快速变化的市场中立足。德克萨斯州基督教大学供应和价值链研究中心主任南希。尼克斯（Nancy Nix）表示：“在谋求变化之前，你也许还有时间，但是如今已经没有足够的时间给你。因此，你必须和供应商紧密合作。”
与供应商协作在科技产业比较常见，比如手机制造企业会在配件设计上与供应商协作，航空器制造企业则会在新配件及新材料方面与供应商联合研制。
如果你能向客户公司提供他们缺乏的知识或技术，你正在发展的公司就有进行供应商协作的潜在可能性。比如，一家服装公司可能不需要设计上的帮助，但它可能需要一家小型供应商，以帮助它提高库存周转效率、提升生产能力。
亚利桑那大学爱勒管理学院营销系主任罗伯特。拉什（Robert Lusch）表示：“我认为协作机会实际上比大多数公司抓住的多得多，只是需要在整个供应链或价值网络中再审视一下自己的企业，看看到底应该扮演何种角色。”
企业投入的资源不充足、低估项目完成所需时间或者不愿意接受合作方的建议时，供应商协作就会土崩瓦解。有时支付条款没有经过充分协商，处于弱势的一方就会非常关注自身可能遭受不公平待遇的那部分责任。如果你的企业是供应商，恰好又处于弱势，你就不得不像拉什说的那样，“就交易条款进行更多谈判，而不仅仅是价格本身，因为支付条款真的非常关键。”
与普尔特的客户的间接合作对于肯特和她的团队来说是个挑战，他们必须不断培训新的销售人员，并对住宅太阳能系统进行测试，以排除即便不是因为自身存在的小故障。“服务和销售方面需要更多的时间，”肯特表示。但是与普尔特的合作在5年内将为太阳能存储公司带来670万美元的总收入，相对于在维持协作关系所需设备上投入的6，000美元来说，这是很不错的回报了。肯特说：“我们一定能赚到钱。”
