近年来兴起的PPG、VANCL企业等通过网上直销，给服装业带来崭新的变化，它们正试图改变这一传统行业的生态，吸引了外界的高度关注。但是坐拥实体零售店的传统服装业老板似乎并不畏惧这种冲击，福建诺奇股份有限公司（下称“诺奇”）董事长丁辉认为，“服装业的体验性，注定了店铺销售还是未来的主流”，而宣称成本大大降低的网络销售“同样有巨大的广告和流通成本”。这位“一针一线”干起来的老板，对做衣服这件事非常自信。
从加工厂到零售商
“价格不见得是网络直销的优势，在综合成本上，店铺销售并不一定就更高。要看到网络直销的便宜价格背后，有风险投资支持的价格补贴。”丁辉认为，店铺销售的体验性更强，加上导购人员的引导，更容易刺激顾客的购买欲。
目前中国本土的传统服装企业主要采用以下四种渠道模式：代理制、直营和代理相结合、特许加盟以及电子商务。代理制是指在主要的销售区域发展总代理商，再往下发展二级或三级经销商，如七匹狼、九牧王等便通过代理商开拓区域市场；雅戈尔则主要采用直营和代理相结合的模式，目前拥有超过2，000个销售终端；海澜之家通过特许加盟进行快速扩张；而以PPG和VANCL为代表的新生力量则彻底放弃了实体店铺，直接通过网络进行销售。
在丁辉看来，传统的服转业仍有可为，在很多方面都有改进的空间：比如减少各级代理等中间环节，降低流通成本；通过会员制、口碑营销等手段，降低广告宣传成本；通过零售终端的规模效应，降低采购成本；通过EPR管理系统，减少库存，提高周转率；在门店选择上，放弃高端物业。
事实上，在国际市场上已经出现了传统模式的颠覆者，全球第三的西班牙服装零售商Inditex旗下品牌ZARA正在全世界迅速扩张。它实现了10～14天的反应型生产配送，国内大多数企业从接单到产品上市需要90天；它实现了10%～15％的季前生产比例，国内同行大多数是100％；它每年有超过1万个新款，国内服装企业最多在4，000款左右……
ZARA无疑是很多国内同行瞄准的榜样。在它创立的1975年，丁辉还是个刚刚两岁的孩子。1991年，18岁的丁辉靠着一把剪刀、几根尺子创业，积累到一定程度后，创立了诺奇，专做服装加工。
亚洲金融危机爆发后，闽南沿海地区的大小服装工厂哀鸿遍野，只有大企业才可能挺过难关，众多小企业关门大吉。丁辉的公司不大不小，只能苦苦支撑。面对制造业不赚钱的尴尬，丁辉深思熟虑后做出了判断：在整条产业链上，零售终端才是占主导地位的。于是，在加工厂林立的福建晋江，少了一家普通的服装生产厂，多了一家探索中的零售商。
坚持走平价路线
1997年，丁辉在自家门口开设了第一家门店“诺奇时装平价行”，销售他从各个服装鞋类品牌里精选的商品，明码标价，并提出只赚取8%的利润。结果，这家100多平方米的小店当年销售额达到300多万元，坚定了丁辉走平价路线的信心。
广州万辉皮业的老板李万辉从2002年开始和诺奇合作，最初他觉得利润薄不想做，丁辉就告诉他，“利要薄，东西要好，这样量才能做大，量多了大家就赚得多。”李万辉觉得这个道理“简单而实际”。就这样，丁辉周围慢慢聚集了一批认同他理念的供应商。
“我们的价格属于中低端，但我们会为顾客提供不亚于高端产品质量的衣服。”丁辉说。他的目标是，门店出售的商品，有多种时尚的款式，以大众化的价格销售，实现小批量、多批次进货，尽快出货。“中国的高端市场是有限的，大众化的市场空间最大，我就是要给老百姓提供高性价比的衣服。”
如何做到高性价比，和今年火爆的电影《功夫熊猫》所揭示的一样，丁辉的经验是“没有秘密”，“一开始做高性价比的衣服很难，也许价格会随着质量高而升上来，或者质量随着价格低而降下去。我们也是在10多年的积累中，不断去改进。”
在男装普遍主打商务正装、休闲运动装的今天，丁辉认为，男士对服装的消费需求正在上升，用服装展示个性的需求更强烈，男装有向女装发展的趋势。因此，诺奇在商务正装和休闲运动装之外，还融合了工业、牛仔等多种时尚元素融合，并提供鞋、包等产品。
摸着针线创业的丁辉，在服装行业的创新上别有体会。“我们不想不负责任的说自己的研发水平有多高，实际上中国的服装行业和汽车一样，还处于从仿制到探索研发的过渡阶段，在这个大背景下，硬要去自主设计，实际上成本很高，而且也无法做到领导国际流行趋势的水平。”他觉得目前最可行的就是选择、模仿以及部分的改良和创新。“我们根据终端的反应和自己的经验，会把国际的流行趋势和中国审美做结合，选择一部分元素来模仿，一部分元素进行本土化的改良和创意，也会从国外直接购买设计。”
快速反应决胜终端
对于零售行业，店面位置的选择非常关键。丁辉称，“我们不会选择特别高端的物业，因为价格是中低端的，面对大众市场，所以选址也跟着客群走，甚至有很多社区店。”
而在具体产品层面，服装业的竞争焦点不外是式样、颜色、质料等。在诺奇的管理总部，销售监控部就起到了产品标准化和快速反应的双重功能。最初这一部门的成立，是为了直营连锁的大规模扩张做准备，创建之初只有两个人。经过16年的发展，如今已是诺奇的核心部门，要支撑着现在的130多家店和未来上千家店的扩张需求。
销售监控部就像诺奇的神经中枢，随时可以掌握所有直营门店的销售数据和库存情况。根据各个门店的销售和库存情况，销售监控部会做出分析，分别向商品部和物流中心发布指令。一方面，商品部据此制定出应季商品的采购计划，而在执行过程中，销售监控部还可以对生产商的进度做出跟踪；另一方面，销售监控部向物流中心下配货单，后者据此配送发货到各个门店。
由于时装类产品属于快速消费品，丁辉要求公司员工必须具备以快打慢、速战速决的本领。诺奇所有直营门店销售的产品均由总公司配送，自身无需订货，这样就能实现“应季订单”。同时，通过实时的市场信息反馈及时调整商品的设计需求，诺奇的产品从订单生产到终端，最长不会超过3个星期，前导期的缩短也大大加速了其资金周转效率。
诺奇使用的EPR管理系统是自主开发的，更贴合企业的运行。“EPR是死的，人是活的”，丁辉认为，再好的系统也离不开人的经验和眼光。“选择怎样的产品进入门店，不光要有好的系统，也要有有经验的团队。数据分析只是秋后算账，但是一开始，就要有经验的人能够对流行趋势做出前瞻性的判断。我们做了近20年的服装，有这种嗅觉。”
与生产环节互动
现阶段在生产环节，诺奇采取的还是与生产厂家建立长期、稳定的合作方式。诺奇会清楚知道每个厂家的产能和产量，同时也会在季节前作出当季市场需求预测并提前通知厂家。在诺奇与供应商之间有一个信息共享系统，每一个供应商可及时掌握其供应的商品在诺奇的销售与库存情况，以便供应商自己评估是否该提前准备物料。
诺奇就这样用信息共享系统把双方变成了共同体，哪怕诺奇卖出了一条裤子，供应商也能及时知道，这大大提高了供应链的快速反应，也加强了双方的相互信任。然而，不容回避的是，如果几年后诺奇按计划发展到上千家终端门店时，如何给供应链解压，仍是一个现实而迫切的问题。
丁辉透露，诺奇位于江西的占地十几万平方米的工业园即将落成。而诺奇建工业园的目的并不是打算在做零售的同时也涉足生产，只是为了更好地整合供应商。“我们可以控股，也可以参股，让你在这里做分厂，建车间。”
诺奇的选择并不是偶然，从中透射出整个服装产业的变革。通常在服装产业链条上，加工环节只占到服装品牌10%～20%的商业价值，而在商品销售运营环节，则能占到30%～40%的价值。
在人民币对美元持续升值的大背景下，简单的外贸出口型加工企业已面临极大的生存压力，长三角、珠三角领域的大小服装厂都在考虑如何转型。做零售只是一种选择，但是向IT公司和直销行业学习、将自己的公司变得更加轻盈和灵活、同时发挥流通和产品控制的传统优势，则是很多传统服装业创业者当前讨论的热门话题。诺奇先走了一步，正在探索着一条差异化的竞争路线。
