马克 菲尔德曼
《创业邦》记者 刘明君
[编者按]
硅谷是全球高科技产业发展的风向标，又是众多技术创新的策源地。这里诞生了众多传奇的创业者和CEO，正是他们不断推动着相关产业向前发展。作为《Entrepreneur》杂志的中国独家授权合作伙伴，《创业邦》杂志从一开始就确立了全球视野，利用自身的独特资源优势，将最前沿的资讯带给中国的创业者。我们将持续寻访硅谷的著名创业者及CEO，呈现出他们的思想精华。本期我们专访了原普华永道旗下并购业务负责人菲尔德曼，聊聊企业发展过程中有关并购的话题。下期我们将邀请硅谷天使投资人邱俊邦做客，邱先生在半导体产业拥有近40年的丰富经验，先后创立了Quality Semiconductor等两家半导体公司并上市，他还是邓锋创立NetScreen时的天使投资人。
2009年3月18日，可口可乐收购汇源果汁一案，被中国商务部以“对竞争产生不利影响”为由否决。此前，本土两家软件企业东软和大连华信的并购谈判则未能达成一致。放眼到全球，仅仅在今年前三个月，制药领域就发生了3起大型并购。
并购事件在经济不景气时期频频发生并非偶然，由于市场波动，大量资产的估值趋向合理甚至被低估，成为行业整合者的“低买”良机。
不过，纵观国内外市场，真正获得成功的并购案例并不多见，中国企业近年来在海外并购中更是屡屡受挫。TCL集团收购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后，一度因连续亏损而戴上ST的帽子；明基本想占西门子一个便宜，没曾想不得不因巨亏甩掉已收购对方的手机业务；联想集团在收购IBM的PC业务后，曾被认为是整合成功的例子，但眼下也遭遇了困难。
并购为何难以取得成功？如何才能实现预期的目标？在并购的浪潮中，创业者又能从中获得何种启示和机会？《创业邦》就此专访了马克 菲尔德曼（Mark Feldman），他是一位拥有25年并购经验的资深人士，曾出任普华永道会计师事务所全球并购事务负责人，帮助微软、Adobe、克莱斯勒、惠普、培生集团、固特异轮胎等许多知名跨国企业进行过并购。此外，菲尔德曼还是创业者、投资人及作家，其关于并购的著作以6种语言发行，畅销全球。
并购的基础在于产品和市场
《创业邦》：您在国际并购上拥有超过25年的经验，能给我们分享一些经验吗？
菲尔德曼：我认为公司在并购时必须做正确的事。我参与了美国铝业（Alcoa） 并购雷诺兹（Reynolds）的过程，这是当时行业第一和第三的交易，每个人都担心出问题。我们确定了一个原则，用15%的精力处理其他事情，而把85%的精力放在项目估价上。我告诉大家，别在不重要的事情上浪费时间，集中力量让它们真正“结婚”，这个案子做得很成功。
很多时候，一家公司要并购另外一家公司的目的，是认为这样做能够实现扩张，但关键问题是：有些公司为了扩大市场，什么都想做，没有集中精力在那些能产生利润的重要事情上。我跟年轻的企业家一起工作时，会先确定他们最擅长做什么事情，然后告诉他们去做到最好。
《创业邦》：在您的书中强调过，反应速度在并购中很重要。
菲尔德曼：绝对重要。当并购发生时，很多事情会随之改变，人们感觉不稳定，他们需要方向和确定性，希望能迅速获得相关信息。因此，公司在完成并购后应该快速确定下方向，这会很快赢得员工的信任和忠诚度，还要处理好与客户、供应商等所有合作伙伴的关系。
我们常常说，并购以后的过渡应该在100天以内完成，做完所有这些必须要做的事。在这100天里，大家要更专注、更有活力、更有效执行，消除担心和焦虑。
《创业邦》：您做过不少亚洲公司的并购项目，这些交易有什么特点？
菲尔德曼：很多年前，我们就做了一些亚洲公司并购美国公司的案子。以进行并购的中国公司和日本公司为例，我们发现一些有趣的现象：在并购刚完成头两年里，中国公司的业绩表现会比日本公司好很多，但是2～3年后，就颠倒过来了。我跟很多人交流过，后来发现原因是：完成并购以后，中国公司反应很快，马上就制定出了发展方向，没有复杂的讨论，这样做在最初的一年里会有些效果。但一段时间以后，他们就会不断失去重要员工，业绩表现开始下降。日本公司在经过开始的艰难阶段后，表现会越来越好，因为他们知道如何留住重要员工，知道怎样与他们打交道并进行培养。
《创业邦》：许多中国公司都并购了同类型的公司，但之后去做了跟原来核心业务不一致的其他业务，最后发展也不好，您觉得这些企业家应该注意什么？
菲尔德曼：完成并购以后，要更专注于原来的核心业务，是否要追逐正在快速成长的新市场，取决于你正在运营的业务，事实上，有55%的公司在开拓新领域时都失败了。其次，在并购一个新的品牌后，还要重视其原来的优势，不要马上去改变，这可能会失去品牌影响力。想改变太多，反而会失去很多，失去那些你本来期望借助并购获得的机会。
《创业邦》：如果从一个领域进入另外一个新领域进行并购，应该注意哪些呢？
菲尔德曼：这很有趣，如果你并购了一家业务全然不同的公司，应该更尊重这家公司里具备专业优势的专家们，他们对公司很了解，要让他们更自由、更快乐、更高兴，才能帮助新公司获得成功。
有人认为，并购了香港的公司就会占领那里的市场，其实并不是这样。新公司只是接触一个新市场的入口，你仍然需要在产品和营销上做出很多努力，才能赢得当地的消费者。这才是做出并购决策的基础。
《创业邦》：您怎么看待雅虎和微软之间的并购案？
菲尔德曼：我没有接触这个案子，但认为最后没有达成交易很遗憾，因为这两家公司在很多领域都跟Google有竞争，合并以后可以成为一家更强大的公司，能更好的应对竞争。交易失败的主要原因是，雅虎的董事会认为他们的估值应该更高，微软应该出更高的价格。
我认识很多企业家都如此，但是数年以后往往会以比当初低很多的价格卖掉。我觉得微软以后还是应该进行这样的并购，而雅虎没有剩下什么更多的优势。
《创业邦》：有人认为，大公司购买小公司更容易，因为大公司有更强的控制力。
菲尔德曼：我认为大多数情况都是大公司让小公司痛苦不堪，小公司则要奋力挣扎。因为大公司购买一家有很多优秀员工的成功小公司以后，往往倾向用自己的人来管理，改变小公司的企业文化和发展动力。在SAP并购Virsa Systems的过程中也出现过类似情形，Virsa Systems的管理团队做出决策以后，20分钟后重新出现了巨大争论，因为SAP的控制力更大。大公司这样做有些可以理解的原因，他们非常关注股票价格的波动，而很多业务决策都会影响到股票的估值，所以他们十分谨慎，小公司则没有这种担忧。
许多大公司的CEO告诉我说，并购小公司一段时间后没有看到应有的表现，其实是大公司扼杀了小公司的活力。我认为，大公司在并购小公司以后，应该保持后者的独立性，有更多自由发展的空间。
《创业邦》：最近IPO市场还是很低迷，寻找并购机会已成为很多企业的选择。你认为中小企业应该如何培养被并购的机会呢？
菲尔德曼：一个公司购买另外一家公司，是因为有一些事情自己不能做，或者不能有效的进入另一个市场。比如SAP并购Virsa Systems，如果不并购，花上2年时间，SAP也应该可以复制出同样的软件，但是可能占据很少的市场份额，所以这是一个市场的机会问题。
如果你是一个企业家，希望企业被并购，需要先想清楚自己的优势在哪里，是技术优势、产品、还是市场等。大公司并购时，也无外乎这些理由，总得有点让他们兴奋的地方。这些优势是每个公司都可以发展出来的，你必须在某些方面成为领导者。所以年轻的企业家，应该要更聚焦以培养优势，不要想着去做所有的事情。
还有一个很重要的建议是，要留心竞争对手在做什么，但更关注顾客的需求。许多小公司太关注竞争对手的策略，最后反而没有成功超越。因为没有充分利用自身的优势，所以败给了竞争对手，这很可惜。你应该将更多时间放在顾客身上，思考如何让他们更轻松的使用，听取他们的意见和反馈，真正聪明的企业家都会这样做。
当然，不是所有的顾客都是真正值得拥有的顾客，有一些人会给你带来很多麻烦，你需要花费很多成本却得不到回报。当我在普华永道时，我们要做的一件很重要的事情就是认真分析顾客，“开除”掉不好的顾客，同时要珍惜好的客户。
寻找创业机会
《创业邦》：后来为什么会离开普华永道，加入Virsa Systems公司？
菲尔德曼：我在普华永道时写了自己的第一本书，出版后十分受欢迎，一年后（2001）我离开了普华永道，在全世界旅行，到处进行演讲，大部分内容都基于这本书。这种经历很有趣，然后我开始写另外一本书。
之所以加入Virsa Systems，是因为安然（Enron）事件以后，在美国出现了相关的商业机会。为了控制财务欺诈行为，美国政府颁布了萨班斯法案（Sarbanes-Oxley Act）。Virsa Systems则开发了一套风险控制软件，功能非常强大。我觉得这家公司很有前景，虽然当时只有12个人。当我2年多后离开时，已经发展到300多人。
《创业邦》：Virsa Systems为何能快速发展？
菲尔德曼：我们的团队很棒，十分专注，追求与众不同，并很快就获得了风险投资，这笔钱到了2年后还存在银行里一分都没动用过。Virsa Systems抓住了独特的市场机会，因为美国政府要规范上市公司，所以都要用相关软件来控制风险。后来被SAP收购时，我们的客户超过300家，全是大公司，并购后的第一年收入达到1.5亿美元。我在公司里负责业务战略和拓展，亲自把它卖给了SAP.《创业邦》：您还创立了Start-up Farms，是孵化器还是专注早期的投资基金？
菲尔德曼：Start-up Farms其实是一个软件领域的企业孵化器。最初我们想要投资一些创新的、能改变市场竞争格局的软件公司，策略则是由公司开发产品，我们来提供管理咨询、办公室、融资等其他帮助。
一开始，我们孵化出了两家公司，而且都拿到了风险投资。当我去找大的风险投资机构融资时，对方说，“我知道你投资了，我也可以投资，但是这两家公司都很年轻，你要来负责运营。”所以我出任了其中一家公司的CEO，我的一个合伙人则成了另外一家公司的CEO，还有个合伙人担任两家公司的CFO.由于精力和时间的关系，我们没有再孵化更多公司。
我认为孵化器的模式很有效。我们在选择企业时很谨慎，会考虑它在所处的细分市场中能否占据位置，这两家公司都有很领先的理念，跟一些知名公司也建立起了合作关系，还参加过DEMO展示，并赢得大奖。
成功＝快乐＋赢得竞争
《创业邦》：您认为创业者容易犯哪些错误？
菲尔德曼：很多创业者会认为“我也可以做到那样”，其实别人都已经做到了。当然你可能会想，自己可以做得比别人好一点，但这并不够。你真正要做的是差异化，做到与众不同。
另外一个错误是，有些人容易脱离商业的本质，没有考虑到底是谁会购买产品，缺乏坚实的商业模式。我见过很多创业者过度关注于技术开发，根本没有想过究竟给谁提供服务。如果你没有想清楚，就算你的技术再好也没用。就算你可以卖给大公司，但是由于你没有客户基础，缺乏可参考的估值标准，价格就会很低；而如果有良好的客户基础，大公司就会出更高的价格。Virsa Systems之所以在被SAP并购时获得了很高估值，就是因为当时已经有了300多个大客户。
《创业邦》：您认为成功的企业家有哪些共同的特征？
菲尔德曼：从我身边这些成功的人来看，他们都能够为客户提供有效的服务和产品，如果客户对你的服务不信任，企业家就不会成功。
激情也很重要，能够全力投入工作，想知道下一个快乐在哪里。我每天早上都很早起来，去做各种运动，这样在工作时也就会有很多想法。如果激情不够，会阻挡你的业务发展。你把激情和能量传递给公司，公司也会给你带来回报。
你还必须成为一个好的决策者。很多企业家不成功，并不是因为技术，而是因为决策。当然光有决策也不行，有些企业家总在不停的做计划，执行却很慢。硅谷的成功企业家都具有快速决策、快速执行的风格。在创业企业里，企业家的执行能力是很重要的领导力。员工们总是愿意跟着那些能说出“我知道路在哪里”的人，如果你决策慢，执行懈怠，没人愿意跟你走，公司就会失败。
《创业邦》：您如何看待成功？
菲尔德曼：不同的成功，有不同的理由。我觉得，想要成功，就应该去做能让你自己快乐的事情。我碰到很多成功的企业家都很享受创业过程，就算没有赚到多少钱，也会觉得快乐；如果挣到很多钱，但是不快乐，那也没有任何意义。
我身边有不少连续创业者，已经赚到很多钱，但还是愿意回到像创业初期那样紧张的日子，仍坚持每天长时间的辛苦工作。我自己现在每周工作超过75个小时，有人问我，你还有时间去做其他事情吗？我告诉他，“我很享受这样的日子，我喜欢这样的刺激，喜欢挑战，喜欢赢的感觉。”当我赢得竞争时，那种感觉真是太好了。我认为这才是成功中最重要的元素，快乐并赢得竞争。
在创业和并购之间今天买下来，明天就是自己的了，很多企业家在进行并购时都会这样想。确实，并购很容易，但是真正拥有是件难事。无数最后失败的并购案例都告诉我们一个和婚姻一样的道理：一些白头偕老的誓言，很快会被证明是同床异梦。很多企业因沟通问题承受了巨大的并购之痛。
由此看来，我们似乎应该佩服运作了很多成功并购案例的菲尔德曼在大学期间的正确选择了。在芝加哥西北大学念硕士时，后来成为全球知名并购专家的菲尔德曼选择的专业是重在跟人沟通的心理学，跟资本和金融毫无关联。
而后来菲尔德曼进入并购咨询领域也纯属意外。因为当时学校的研究所要购买一家医院，菲尔德曼也参与进去了，主要工作就是综合管理，并负责一些事情的执行。毕业以后他便正式进入并购领域工作。在1980年代，亚洲公司并购美国公司时存在很大困难，少有成功。菲尔德曼任职于一家名为Rubicon Group的并购咨询公司，曾被邀请去新加坡做了一次如何并购美国公司的演讲，此后开始在亚洲有了知名度，到处发表演讲、做咨询。1990年代中期，菲尔德曼加入了普华永道，成为全球并购咨询部门的负责人，由此成就了全球并购专家的美誉。
除了做并购，菲尔德曼还是一名很善于发现机会的创业者。早在1980年代刚做并购咨询业务不久，在看到香港的转口贸易带来的商机后，菲尔德曼还和朋友合伙成立了Rubicon/Pacific贸易公司，开始在香港和美洲之间做贸易。2001年，在安然事件发生后，菲尔德曼发现了硅谷开发风险控制软件的创业企业Virsa Systems，“它当时在美国代表一个非常有趣的机会和重要的时机。”于是，已经在全球知名的菲尔德曼加入了这个当时只有12人的公司，担任负责商业战略和商业拓展的高级副总裁，后来Virsa Systems被SAP高价并购，菲尔德曼亲自运作了该案例。
目前，菲尔德曼还是软件企业孵化器Start-up Farms的创始人，旗下孵化的两家公司在一年多时间里就获得了风险投资。由此看来，除了极具特色的专业背景，丰富的创业经验也为菲尔德曼成为优秀的并购专家打下了基础。
