《创业邦》文/Michelle Lee
对于正在成长的创业企业来说，销售是非常关键的，不仅创业者要身体力行亲自去抓，还要寻找能帮助公司打开局面的销售高手。面对不断扩大的销售团队，创业者难免会遇到这样一个问题：提拔谁来做销售团队的头儿？毕竟在生存问题解决后，创业者还有更重要的事情去做，不可能一直自己抓销售。
选择销售能力超强、但管理能力平平的A，还是倚重管理能力超强、但业绩平平的B？选A吧，怕他只顾发展个人业绩，无法带领团队齐步前进；选B吧，虽然他有较强的平衡能力，人际关系处理水平也较理想，但又担心他业绩平平，难令众人服气。实在是举棋不定，犹豫不决。
要解决这个问题，我们只需明确一点，即：销售团队的特质。这个团队不同于其它团队，它充满活力，朝气蓬勃，富有创造性。要想带领好这个团队，让它充满生机的持续下去，重点恐怕不在于我们通常意义下的“管”。
我见过不少公司负责销售的管理者，他们的工作重点无非就是催促销售人员定时上交每日、每周、每月的工作报告，提醒他们及时填写客户拜访记录，定期进行业绩回顾，仅此而已。但这些远远不够。一名理想的领导，他一定是团队成员们并肩作战的战友，更要扮演导师的角色，他会用以往的成功经验指引成员们更快走向成功。领导的重要功能之一，就是要制造榜样效应，让团队的整体水平不断提高。所以，从我个人的经验来看，一定会选择销售能力超强的A.那么，又该如何提升A的管理水平呢？一定要用持续的培训来加强他的责任感和管理能力。有些销售天才，个人业绩非常优秀，但团队观念相对比较淡薄，这就需要高层管理者出面跟他沟通了，一次不行就反复进行，不要怕麻烦，直至双方达成共识。这个世界上并没有天生的管理者，我们的管理能力都是从别人和前辈那儿学来的。我相信，优秀的销售天才也可以通过学习成为合格的管理者。
另外，我还想说的是，销售团队是一个充满激情的团队，管理者不要用太多的条条框框来束缚他们，适合人事行政部门的管理条例可能并不适合销售部门，这就需要有创造性的施行“一司两制”。销售部门以业绩导向为主，适用于这个部门的管理制度就要具有适度的灵活性。
同样，管理者也会遇到一些“个性跟能力一样强”的“特殊分子”，要不要对他们施行“特殊政策”呢？我认为这个问题也没有标准答案，关键要看管理者个人的取舍：是更在意公平良好的公司气氛，还是更看重公司的效益。基本上，只能两者取其一，很难达到两全其美的效果。
对于管理销售团队的领导，其个人收入一定要和团队的业绩挂钩，这是很重要的激励制度之一。当一个人坐到了领导这个位置上，他应该享有整个团队的收益，而不再享有他的个人收益。比方说，他原来享有个人业绩8%的提成，现在则享有团队业绩2%的提成。当然，原则是收入不能比之前少，否则没有人会愿意来做领导，这也是很现实的。
