《创业邦》杂志 文/Entrepreneur杂志
长期以来，惠普公司（HP）都是“高科技”及“创新”等的代名词，自1939年成立至今，每一次的技术突破，都为这家公司的成长保驾护航。但惠普飞速发展的原动力并非技术，而是一种理想的经营及管理模式。威廉。休利特（William Hewlett）及大卫。帕卡德（David Packard）这两位创始人，不仅敏锐地捕捉到了员工的需求，并且给予员工充分的机会，激励他们运用创新手段解决技术及商业问题。正是与员工和衷共济的企业文化，让惠普成为美国工业史上最成功、最受人尊敬的公司之一。
车库创业 新品频推
惠普的两位创始人结识于1930年代初，他们都就读于斯坦福大学，学习无线电引擎技术。对无线电及户外运动有狂热的爱好等共同点，让他们很快成为好朋友，二人常常共度周末，结伴去科罗拉多山上野营、垂钓。
结束本科阶段的学习后，休利特分别在斯坦福及麻省理工继续学习，帕卡德则获得了在通用电气工作的机会，研究真空管引擎技术。1939年，休利特回到帕罗奥多市，两个好朋友迅速再度牵手。在斯坦福的一位教授，也是他们共同的导师弗瑞德。特曼（Fred Terman）的鼓励下，两人决定创业。他们的启动资金只有538美元，“创业车间”则是帕卡德家仅能存放一辆汽车的车库。一切都是那么简陋，就连公司名称也是由双方投硬币决定的。休利特“胜出”，于是他的名字有幸排在前面，Hewlett-Packard由此诞生。
休利特以电路技术见长，帕卡德则精通生产工艺，二人组合最初计划生产可进行电强度测验的导航器。尽管产品本身足够创新，却没有市场。但初生牛犊不怕虎，他们并未被最初的失利吓倒，而是从休利特的硕士毕业论文着手，生产出了一种音频振荡器，并给它取了个别具匠心的名字：HP200A.HP200A的主要功能是测试音频设备，但同时还有调音的作用。迪士尼公司正是看中了这个功能，订购了八台，用于电影《幻想曲》（Fantasia）的制作。
受迪士尼订单的鼓舞，两人决定通过直邮广告向客户兜售新产品。他们发出了很多封信函，目标客户以大学图书馆为主。随着订单陆续增多，他们信心也不断增强。与此同时，他们开始生产配套产品。休利特接受《Electronic News》记者采访时，曾回顾了当时的心路历程，“既然HP200A能够制造出顾客需要的声音，那么他们同样需要能够测试这些声音的标准化产品，我们于是针对性地推出了新产品。”
规模扩张 初定规章
二战期间（其时休利特应征入伍，担任首席信号官之职），美国政府需要大量防御性的电子仪器设备，惠普的规模迅速扩大，迎来了发展的大机遇。需求纷至沓来，到1943年，公司的销售额已经突破100万美元。也正是在这一时期，公司开始探索“惠普之道”（The HP Way）这一享誉硅谷的新型企业文化，为员工带来家庭式的关怀，这是首开先河的举措。惠普充分尊重员工，并提供近乎完善的工作保障，比如巨灾医疗保险等。
二战结束后，军需订单逐步萎缩，但是民间对电子技术的需求开始逐步显现。潮水般涌来的订单，驱使惠普转型，提供面向公众的产品。1957年是公司发展的里程碑，新订单源源不断，生产线迅速扩充，员工大幅增加。两位创始人起草了一份公司宗旨和目标，再度修改完善了“惠普之道”的管理哲学。在起草计划、做决定及执行层面，每一位管理人员都拥有平等的权利及宽松的空间。
休利特如此诠释“惠普之道”：“我们希望建立一种公正、客观的企业管理文化。我们有一个共识：每位员工都希望把自己的工作做好，但是他们也需要目标和规则，因此我们建立了一套精诚合作的经营管理体系。”
除了给中层人员更多自主权以外，两人还为员工提供了更多便利。惠普是美国第一家提供弹性工作时间的公司，同时也是最早实行员工参加股票购买计划并分享现金利润的公司。公司的创新还包括开放式的办公室以及员工“咖啡谈心时间”等。这种独具一格的管理哲学，打破了管理层与员工之间的坚冰，平等自由的氛围鼓励创新和创意，尊重员工，同时也培养了员工的忠诚度。
在员工人数由几百名扩大到几千人后，惠普依然保有创业企业的氛围，两位创始人根据产品线的不同，将公司划分为不同的事业部，每个部门都有销售、研发和生产，各自完成利润指标。一些支撑性的工作，比如销售及广告则有专门的“外脑”承包。1960年代，惠普飞速发展起来，由帕罗奥多市的一个小企业，一跃而成为拥有四个产品线、十几个生产部门的大公司。
因势而变 确保创新
在公司进入计算机市场之前，两位创始人1957年奠定的“惠普之道”始终保持着相对的稳定，没有较大的改变。在公司还停留在提供仪器设备这个阶段时，各个事业部之间不需要通力协作，但新的领域要求更加整合、统一的行动。休利特在接受《Industry Week》记者采访时，曾有这样的分析：“进入处理机领域，同时也意味着需要硬盘及终端等来维持它的支撑，原来基于不同仪器设备生产线确立的各自为政体系，显然无法达成统一的部署。”尽管如此，两位创始人仍然深知自由、自主及创新正是公司发展的原动力，因此，依然不遗余力地赋予员工及各事业部更多自主权。比如，在需要生产硬盘的部门配合之时，管理层不是下达精确的指令，而是简单地传达产品的具体需求，其他都放手，让具体执行的部门自行设计、优化。
1970年代，惠普依然迅猛发展，业务蒸蒸日上，但两位创始人步入了花甲之年。在退休之前，他们都进行了周密的交接工作。1977年，帕卡德不再担任董事会主席；1978年，休利特将首席执行官兼总裁之职移交给了继任者约翰。扬（John Young），仅仅保留着执行委员会主席一职。1983年，他担任该委员会的副主席，直到1987年退休时才卸任。
当时间的车轮驶入1990年代，由于面临IBM的迅速崛起，及数字化大潮的冲击，管理层做出了一些失误的决策，惠普遭遇发展的瓶颈。危机当前，休利特和帕卡德果断介入，并迅速干预，让公司重新焕发出生机，并遏止了利润下降、员工流失等不利因素。在麻烦解决之后，休利特再度隐退，而帕卡德则一直担任公司总裁一职，直到1993年才离职（3年后帕卡德去世）。
今天，休利特和帕卡德已被美国人视为最受尊敬的企业家及慈善家。从帕罗奥多市一个小车库走出来的这家公司，通过直邮广告打天下，逐步建立了一个由尖端技术及创新管理体制支撑起来的商业帝国，它的成长史，对每一家高科技企业都是一种鼓舞；它创下的模式，也将影响一代又一代的高科技企业。
〔译/胡岳〕
