有人说找VC和结婚一样，像座围城。进了城的人，除了极少数人运气好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多数进城的人都会有笼中困兽之感，跑得不够快就意味着会被淘汰。原因很简单，VC可以把鸡蛋放在10个篮子里，而创业者只有1个篮子，一旦被VC选定为应该“割肉、止损”的那个篮子，VC失去的只是1/10，而创业者失去的是全部。大众所见的那些被VC遗弃的“篮子”，多数都急转直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007年～2008年就经历了这样一个速生速亡的过程。
2009年年初的一天早晨，正在和家人吃早饭的齐跃突然被电视中传来的“家居”、“电子商务”等词语“击中”，对这类词非常敏感的他立刻跳到电视机前。央视正在报道的就是齐跃所创办的家居建材电子商务网站──家居易站，资金链断裂的负面消息上了央视。
事发后，齐跃的手机一直保持开机，接听包括消费者和供货商在内的各类利益相关者打来的每一个电话，其中还有公司的早期投资人，前中经合投资合伙人、现经纬中国创始合伙人张颖。后者询问齐跃能不能扛得住，有什么可以帮助的。齐跃回忆说，那是他和张颖的最后一次电话交谈，但当时中经合已经不再是家居易站的股东了。
家居易站的融资经历和许多创业公司类似：第一阶段，创始人确定了一个前景不错的方向，比如家居建材电子商务，设计了一个能说服自己和投资人的商业模式，并初步尝试、效果还不错；第二阶段，拿到第一轮VC的钱之后，由于商业模式完善的复杂度、团队的行业经验和磨合过程，以及市场、用户习惯等原因，发现未能达到预期的业绩要求；第三阶段，投资人出于资金安全考虑，开始急躁，建议通过并购做大规模，再尽快争取第二轮融资。
但接下来的事情就成了创业者和VC关系管理的一个典型案例。家居易站曾经因为并购轻舟装饰公司的新闻被高度关注，但那次并购的背后是投资人的积极推动。VC希望尽快做大业绩，以便二轮融资，即使对原有模式有所改变，拥有一家现金流较好的公司，也可以更好保护投资人已投入资金。“当时在投资人眼里资金的安全才更重要，而对于创始人来说，‘我是谁’非常重要，那是我的全部。”齐跃已经把商业策略的分歧上升到了价值观的高度，如何处理这种分歧，显得非常关键。
由于齐跃更相信自己对行业的判断并对电子商务的初衷比较执着，他在签订标志并购完成的最后一项协议──知识产权互换协议前，决定放弃。而家居易站并购轻舟装饰走线上线下模式，在第二轮融资时反应并不太好。这一信息让投资人对家居易站的信心开始动摇，而齐跃又放弃并购，导致投资人的信心进一步丧失，之前家居易站因为方向调整和团队磨合等付出的试错成本，也逐渐暴露。丧失信心、希望保护资金减少损失的投资人更愿意将家居易站的问题理解成财务上的成本控制问题。其实通常情况下，如果公司业绩够好，赚钱够多，这些问题都不会显得重要，而信心一旦动摇，很多信息都倾向于朝负面解读。
回过头看，并购与否并不是造成家居易站如今局面的最根本原因，线下实体公司的现金流或许可以让家居易站维持更久，虽然这有违创始人一开始的理想；而不并购其实也可能有比今天更好的结果，只是要让投资人降低对家居易站的发展预期，再多给一些时间和耐心。对于并购与否，创始人和投资人双方的意见和选择其实都是理性的，但双方如果缺乏信任粘合，结果可想而知。所以，其实不是有关并购的争议搞垮了家居易站，而是沟通问题、股东关系管理的问题导致了失败。
在创始人和VC之间，前者往往看得更远，更执着于自己认定的方向；而VC看得会短期一些，有时候是3～5年，最长不过8～10年，在这个期限内好的公司完全能够上市，实现退出。而大多海外背景的VC进入中国到现在也不过10年，才刚刚完整地经历过一次经济周期，让他们放慢投资脚步和预期，不太现实。正是创始人和VC两者诉求的差异，造就了新经济的神话，加速了资源配置的速度和效率，并不能说创始人和风险投资在根本利益上有冲突。重要的是，创始人和VC应该把丑话说在前面，融资之后也要适当沟通，彼此管理好预期，不要过度承诺。实际上，没有VC愿意看到创始人输掉对赌协议。
“死过一次”的齐跃，如今打算再闯围城，他半开玩笑地说，自己开始了“第二次的第一轮融资”，已经有投资人和他接触。不过他依然对中经合的所有投资人心怀感激，他认为这段经历是自己人生的巨大财富，现在投资他这个人，就是抄底了。
