理查德·摩根
《创业邦》记者/刘明君
企业家，请说出真相尽管美国政府的经济刺激计划已在执行，但许多公司的CEO仍然看不到足够的希望。根据美国猎头公司Challenger，Gary & Christmas（“CGC”）的统计，2009年7月，美国企业界有126位有影响力的CEO辞职，创下了今年以来CEO单月离职率的新高。CGC公司CEO约翰。查伦吉尔（John A. Challenger）表示，“大部分CEO以‘私人理由’辞职，他们认为自己已经受够了。”而实际情况是，许多CEO都因为没有足够能力带领企业在金融海啸中以变革的姿态走出困境，最终被逼宫下台。
危机逼近时，变革势在必行。金融危机爆发以来，“组织变革”再度成为全球CEO们最频繁使用的词语和手段，也有很多CEO因为缺乏应变策略而快速下台。不过，对于美国老牌风险投资机构Venrock投资的122家公司的CEO和创始人而言，则不必过虑，世界级的组织咨询专家、埃森哲公司前资深合伙人理查德。摩根（Richard A. Moran）将为每一家公司提供组织变革的支持。
摩根服务于埃森哲期间，确立了自己在咨询领域的全球声誉，曾经为身陷困境的新闻集团、惠普、苹果公司、苏黎世保险集团等全球知名公司提供组织变革咨询服务，帮助这些公司走出困境。2007年3月，摩根加入Venrock担任合伙人，除了负责数字媒体和软件领域的投资，还为所投资的企业提供咨询服务。
Venrock是美国先驱型风险投资机构，由洛克菲勒家族在1969年创立，40年来投资过包括苹果公司、英特尔、3Com、DoubleClick等437家公司，是美国投资回报率最高的投资机构之一。Venrock管理合伙人雷。罗斯洛克（Ray Rothrock）表示，邀请摩根加入，是为了更好地实现Venrock“建立能改变世界的公司”的目标，打造出下一个苹果、英特尔。
有20多年经验的硅谷老兵摩根，曾是Atari公司（为全球街机、家用电子游戏机和家庭计算机的早期拓荒者）的早期核心成员，还曾带领GluMobile（为美国最早的移动游戏开发商之一）和R4GS（为信用电子商务领域最知名的解决方案供应商，2005年被VeriSign并购）两家创业公司成为行业领先者。此外，他目前还担任Mechanics Bank（为全美市值最大的地区私人银行）、New Vine Logistics、Winery Exchange等多家知名公司的董事。
除了在创业和咨询领域声名显赫，摩根还是知名的财经作家，先后出版了6本全美年度畅销书，将自己的经验与更多人进行分享。危机关头，不论成败，CEO和创业者都必须承担起变革的重任。《创业邦》杂志本期专访了摩根，与他探讨有关组织变革的话题。
企业家的正确与错误
《创业邦》：您为很多大公司提供过咨询服务，您怎样发现公司存在的问题呢？
摩根：我提供的服务并无特殊之处，包括渠道设计、人员调配、组织重组等。我会跟相关的人们一起工作。因为我的目标是为了提升企业的能力，所以大家都很喜欢我，他们会告诉我对公司有关问题的想法，这些来自第一线的建议会成为我的专业性意见中的一部分。我一些书中的创意也来源于和普通员工的交流。比如1995年出版的《Cancel the Meetings， Keep the Doughnuts》，当时有一家公司的员工告诉我，公司不成功的原因之一是，有太多会议，而会议很少达成有效的且可执行的结论，所以公司后来就破产了。
《创业邦》：那您会怎么帮助公司管理层进行改变呢？
摩根：我总是告诉人们要专注，当然也要灵活应对，因为变化总在发生。我印象很深刻的一件事情是，CEO们总是会说，“我们需要改变”，这个意识很好，他们会告诉我，公司正面临很多问题，比如顾客不满意、员工不断离职、产品瑕疵和问题很多。然后我会问，“你打算将公司变成什么样子呢”，大部分人就不知所措。一个很常见的问题是，大部分CEO都知道哪些需要改变，却不知道要改变成什么样子，下一步到底该怎么走，他们很迷惑。
我就是让他们知道，需要改变成什么样子。有一家芯片公司，他们希望人们关注公司新产品的开发，希望产品更便宜，因为面对的是一个兼容市场。所以我们就把精力集中在如何降低成本上，为此制定了很多计划，并跟各个部门一起合作。很明显的是，这个改变的过程就是让产品更便宜，获得消费者的更多认可。企业家应该做正确的事情。
《创业邦》：您认为正确的事情是什么？
摩根：首先是，要说出真相，这对企业家来说非常重要。如果你知道产品有很多瑕疵，知道顾客对产品的新特征并不在意，知道经理层对销售的支持力度不够，一定要说出真相。产品有问题，其实可以用更好的方法来改进。不过企业家们往往偏爱自己的产品和公司，有时不愿指出缺点，这是成功的一大障碍。
此外，企业家通常有一种毛病，我称之为“忙碌强迫症”。他们非常忙，有各种事情，不停参加会议，这到底有什么用呢？我会很精确地指出来，每个人应该做自己该做的事情，不要掉进“忙碌强迫症”的陷阱。
第三点，我称之为清晰化，就是要明白你到底想做什么事情。如果你的目标和计划是清晰的，那么会很清楚应该要采取什么行动。如果想要减肥，你就会知道该摄取哪些饮食；你希望更好的产品质量，所有的行动就是去控制和提升质量。有了确定的目标，才会有清晰的行动；有了清晰的路线图，才能走向成功。
《创业邦》：您跟很多企业家和CEO打过交道，认为他们最容易犯的错误有哪些？
摩根：我觉得企业家要对市场有敏感的意识，因为现在的市场变化太快了。PC、芯片、游戏、软件等领域迅速革新，企业家应该要时刻关注，不要错过新机会。但是有一些企业家是太过于喜欢自己的产品，不会意识到外部变化。我在很多公司的董事会上就常告诫企业家要善于改变，不要把产品当成溺爱的孩子。
还有一些企业家不够开放，总喜欢听顺耳的话，所以在招聘人才时，他们往往喜欢背景和自己相似、顺从自己意见的人，这些人后来几乎就跟企业家成为一丘之貉。这样的团队在进行脑力风暴时，大家都是一个鼻孔出气，很难产生出非常好、有创意的想法。企业家应该招聘一些与自己性格有差异，具备不同的技能，甚至敢于挑战自己的雇员。
另外一个错误是，企业家往往不愿意靠边站，不愿放手授权让别人去做，他们认为自己是创始人，不需要外来的CEO.我认为，如果企业家本身的能力不足，就得从外面招聘更好的CEO进来，不要一直熬到问题更加恶化的时候，那样反而很难收场。
打破“沉默现象”
《创业邦》：在很多中小企业里，也会遇到各种问题，在企业快速成长过程中，您觉得该如何进行改变？
摩根：随着企业壮大，沟通上就会有越来越多的问题，会出现很多的“沉默现象”。如果这样的情况发生了，一定要鼓励大家打破沉默，建立起沟通更有效的团队，或者更换能力更强的管理层。我觉得企业就像一支篮球队，队员之间各司其职，相互传球，还要时刻跟踪其他队员的行踪，只有这样你才能意识到组织里到底发生了什么事情。
《创业邦》：如果企业中出现了“沉默现象”，要如何打破僵局呢？
摩根：应该进行人员上的重组和改变，才能重新沟通起来，比如可以从其他团队中选择一些员工加入进来。当然也要看公司的规模大小而定。如果是一家总共才十来个人的创业公司时，我会告诉他们没有必要进行人员重组，小公司打破沉默的最好方法是，大家不要坐在格子间里，要在开放的空间里一起工作。不过，像中国移动、AT&T这样的大型公司出现沟通问题时，肯定要进行人员上的组合改变。
《创业邦》：您认为小公司的核心团队一般需要多少人？
摩根：多还是少，每家公司都有不同的具体情况，并没有统一的规则。但是，我觉得你可以清楚知道自己的公司到底需要多少“忙人”，“忙人”是那些带领大家做正确事情的人，也是核心团队的成员，至于到底需要几个，这是创始人和CEO要慎重考虑的事情。
《创业邦》：您参与或接触过很多知名公司，它们成功的主要原因是什么？
摩根：机会是一个很重要的因素，另外一个是领导力。要想获得成功，公司需要有一位具备强大领导力的领导者，优秀的领导者有能力做好规划，预测未来，组织好企业，管理好员工，理解商业和市场。不管是5个人的小企业还是5，000人的大公司，强大的领导力都是第一位的，是推动公司成功的关键。
《创业邦》：您跟中国的联系很多，对中国的企业家群体有什么印象？
摩根：中国的企业家都非常无畏，他们都很开放，执行很快，很有策略。当然，最大的优点是“无畏”，这是很适合做企业家的一种品质。
《创业邦》：根据您的观察，这种“无畏”表现在哪些方面？
摩根：他们不害怕去尝试新的事物，不害怕去主动跟人要钱，在已有竞争对手进入的市场环境中还敢于竞争，并且能赚到钱。我也见过很多企业家，在已有产品的基础上能做出更好的产品，比如在新媒体、互联网等领域都有这样的例子。另外，中国的企业家都非常老练，一直盯着国际市场，有很好的国际化视野，他们不只关注硅谷，也关注全球其他地方。
