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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2009年10月 > > 理查德·摩根:企业家 请说出真相
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理查德·摩根:企业家 请说出真相


理查德·摩根


  《创业邦》记者/刘明君


  企业家,请说出真相尽管美国政府的经济刺激计划已在执行,但许多公司的CEO仍然看不到足够的希望。根据美国猎头公司Challenger,Gary & Christmas(“CGC”)的统计,2009年7月,美国企业界有126位有影响力的CEO辞职,创下了今年以来CEO单月离职率的新高。CGC公司CEO约翰。查伦吉尔(John A. Challenger)表示,“大部分CEO以‘私人理由’辞职,他们认为自己已经受够了。”而实际情况是,许多CEO都因为没有足够能力带领企业在金融海啸中以变革的姿态走出困境,最终被逼宫下台。


  危机逼近时,变革势在必行。金融危机爆发以来,“组织变革”再度成为全球CEO们最频繁使用的词语和手段,也有很多CEO因为缺乏应变策略而快速下台。不过,对于美国老牌风险投资机构Venrock投资的122家公司的CEO和创始人而言,则不必过虑,世界级的组织咨询专家、埃森哲公司前资深合伙人理查德。摩根(Richard A. Moran)将为每一家公司提供组织变革的支持。


  摩根服务于埃森哲期间,确立了自己在咨询领域的全球声誉,曾经为身陷困境的新闻集团、惠普、苹果公司、苏黎世保险集团等全球知名公司提供组织变革咨询服务,帮助这些公司走出困境。2007年3月,摩根加入Venrock担任合伙人,除了负责数字媒体和软件领域的投资,还为所投资的企业提供咨询服务。


  Venrock是美国先驱型风险投资机构,由洛克菲勒家族在1969年创立,40年来投资过包括苹果公司、英特尔、3Com、DoubleClick等437家公司,是美国投资回报率最高的投资机构之一。Venrock管理合伙人雷。罗斯洛克(Ray Rothrock)表示,邀请摩根加入,是为了更好地实现Venrock“建立能改变世界的公司”的目标,打造出下一个苹果、英特尔。


  有20多年经验的硅谷老兵摩根,曾是Atari公司(为全球街机、家用电子游戏机和家庭计算机的早期拓荒者)的早期核心成员,还曾带领GluMobile(为美国最早的移动游戏开发商之一)和R4GS(为信用电子商务领域最知名的解决方案供应商,2005年被VeriSign并购)两家创业公司成为行业领先者。此外,他目前还担任Mechanics Bank(为全美市值最大的地区私人银行)、New Vine Logistics、Winery Exchange等多家知名公司的董事。


  除了在创业和咨询领域声名显赫,摩根还是知名的财经作家,先后出版了6本全美年度畅销书,将自己的经验与更多人进行分享。危机关头,不论成败,CEO和创业者都必须承担起变革的重任。《创业邦》杂志本期专访了摩根,与他探讨有关组织变革的话题。


  企业家的正确与错误


  《创业邦》:您为很多大公司提供过咨询服务,您怎样发现公司存在的问题呢?


  摩根:我提供的服务并无特殊之处,包括渠道设计、人员调配、组织重组等。我会跟相关的人们一起工作。因为我的目标是为了提升企业的能力,所以大家都很喜欢我,他们会告诉我对公司有关问题的想法,这些来自第一线的建议会成为我的专业性意见中的一部分。我一些书中的创意也来源于和普通员工的交流。比如1995年出版的《Cancel the Meetings, Keep the Doughnuts》,当时有一家公司的员工告诉我,公司不成功的原因之一是,有太多会议,而会议很少达成有效的且可执行的结论,所以公司后来就破产了。


  《创业邦》:那您会怎么帮助公司管理层进行改变呢?


  摩根:我总是告诉人们要专注,当然也要灵活应对,因为变化总在发生。我印象很深刻的一件事情是,CEO们总是会说,“我们需要改变”,这个意识很好,他们会告诉我,公司正面临很多问题,比如顾客不满意、员工不断离职、产品瑕疵和问题很多。然后我会问,“你打算将公司变成什么样子呢”,大部分人就不知所措。一个很常见的问题是,大部分CEO都知道哪些需要改变,却不知道要改变成什么样子,下一步到底该怎么走,他们很迷惑。


  我就是让他们知道,需要改变成什么样子。有一家芯片公司,他们希望人们关注公司新产品的开发,希望产品更便宜,因为面对的是一个兼容市场。所以我们就把精力集中在如何降低成本上,为此制定了很多计划,并跟各个部门一起合作。很明显的是,这个改变的过程就是让产品更便宜,获得消费者的更多认可。企业家应该做正确的事情。


  《创业邦》:您认为正确的事情是什么?


  摩根:首先是,要说出真相,这对企业家来说非常重要。如果你知道产品有很多瑕疵,知道顾客对产品的新特征并不在意,知道经理层对销售的支持力度不够,一定要说出真相。产品有问题,其实可以用更好的方法来改进。不过企业家们往往偏爱自己的产品和公司,有时不愿指出缺点,这是成功的一大障碍。


  此外,企业家通常有一种毛病,我称之为“忙碌强迫症”。他们非常忙,有各种事情,不停参加会议,这到底有什么用呢?我会很精确地指出来,每个人应该做自己该做的事情,不要掉进“忙碌强迫症”的陷阱。


  第三点,我称之为清晰化,就是要明白你到底想做什么事情。如果你的目标和计划是清晰的,那么会很清楚应该要采取什么行动。如果想要减肥,你就会知道该摄取哪些饮食;你希望更好的产品质量,所有的行动就是去控制和提升质量。有了确定的目标,才会有清晰的行动;有了清晰的路线图,才能走向成功。


  《创业邦》:您跟很多企业家和CEO打过交道,认为他们最容易犯的错误有哪些?


  摩根:我觉得企业家要对市场有敏感的意识,因为现在的市场变化太快了。PC、芯片、游戏、软件等领域迅速革新,企业家应该要时刻关注,不要错过新机会。但是有一些企业家是太过于喜欢自己的产品,不会意识到外部变化。我在很多公司的董事会上就常告诫企业家要善于改变,不要把产品当成溺爱的孩子。


  还有一些企业家不够开放,总喜欢听顺耳的话,所以在招聘人才时,他们往往喜欢背景和自己相似、顺从自己意见的人,这些人后来几乎就跟企业家成为一丘之貉。这样的团队在进行脑力风暴时,大家都是一个鼻孔出气,很难产生出非常好、有创意的想法。企业家应该招聘一些与自己性格有差异,具备不同的技能,甚至敢于挑战自己的雇员。


  另外一个错误是,企业家往往不愿意靠边站,不愿放手授权让别人去做,他们认为自己是创始人,不需要外来的CEO.我认为,如果企业家本身的能力不足,就得从外面招聘更好的CEO进来,不要一直熬到问题更加恶化的时候,那样反而很难收场。


  打破“沉默现象”


  《创业邦》:在很多中小企业里,也会遇到各种问题,在企业快速成长过程中,您觉得该如何进行改变?


  摩根:随着企业壮大,沟通上就会有越来越多的问题,会出现很多的“沉默现象”。如果这样的情况发生了,一定要鼓励大家打破沉默,建立起沟通更有效的团队,或者更换能力更强的管理层。我觉得企业就像一支篮球队,队员之间各司其职,相互传球,还要时刻跟踪其他队员的行踪,只有这样你才能意识到组织里到底发生了什么事情。


  《创业邦》:如果企业中出现了“沉默现象”,要如何打破僵局呢?


  摩根:应该进行人员上的重组和改变,才能重新沟通起来,比如可以从其他团队中选择一些员工加入进来。当然也要看公司的规模大小而定。如果是一家总共才十来个人的创业公司时,我会告诉他们没有必要进行人员重组,小公司打破沉默的最好方法是,大家不要坐在格子间里,要在开放的空间里一起工作。不过,像中国移动、AT&T这样的大型公司出现沟通问题时,肯定要进行人员上的组合改变。


  《创业邦》:您认为小公司的核心团队一般需要多少人?


  摩根:多还是少,每家公司都有不同的具体情况,并没有统一的规则。但是,我觉得你可以清楚知道自己的公司到底需要多少“忙人”,“忙人”是那些带领大家做正确事情的人,也是核心团队的成员,至于到底需要几个,这是创始人和CEO要慎重考虑的事情。


  《创业邦》:您参与或接触过很多知名公司,它们成功的主要原因是什么?


  摩根:机会是一个很重要的因素,另外一个是领导力。要想获得成功,公司需要有一位具备强大领导力的领导者,优秀的领导者有能力做好规划,预测未来,组织好企业,管理好员工,理解商业和市场。不管是5个人的小企业还是5,000人的大公司,强大的领导力都是第一位的,是推动公司成功的关键。


  《创业邦》:您跟中国的联系很多,对中国的企业家群体有什么印象?


  摩根:中国的企业家都非常无畏,他们都很开放,执行很快,很有策略。当然,最大的优点是“无畏”,这是很适合做企业家的一种品质。


  《创业邦》:根据您的观察,这种“无畏”表现在哪些方面?


  摩根:他们不害怕去尝试新的事物,不害怕去主动跟人要钱,在已有竞争对手进入的市场环境中还敢于竞争,并且能赚到钱。我也见过很多企业家,在已有产品的基础上能做出更好的产品,比如在新媒体、互联网等领域都有这样的例子。另外,中国的企业家都非常老练,一直盯着国际市场,有很好的国际化视野,他们不只关注硅谷,也关注全球其他地方。

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