Umang Gupta
《创业邦》记者 符星晨
作为Oracle公司的第17名雇员，如果乌曼 古普塔（Umang Gupta）今天仍留在那里，他会过上更轻松、更富裕的生活。但对创业的热情促使古普塔放弃了这份看起来很美好的工作，离开Oracle后，他创建了自己的同名公司Gupta Technologies，进行计算机数据通用软件的开发和生产。创立10年后，这家公司成功上市，年销售额已经达到5，600万美元，拥有400余名员工。
但之后发生的事情并不像古普塔设想的那样顺利，微软、Oracle和其他一些企业纷纷加入到市场竞争中，他的公司受到重创。此时Oracle表示了收购意愿，但被古普塔回绝，如今这被他认为是一次重大的战略失误，最终他离开了自己一手创建的公司。不过，古普塔并未放弃自己的理想，在投资了一些企业之后，他最终加入了其中一家名为Keynote的公司担任CEO，并一直工作至今。值得一提的是，在加盟Keynote两年后，古普塔同样带领这家公司上市。这次，他吸取了上一次创业的教训，并对公司管理提出了自己的独到见解。
作为印度技术精英的聚集地IIT学院的毕业生、一名热爱科技的创业者，古普塔的经验对那些正在创业或准备创业的技术型人才，无疑有着重要的借鉴意义。《创业邦》杂志近期对古普塔进行了专访，探寻其多年创业历程中的成败得失。
保持市场敏感
《创业邦》：Oracle想要收购Gupta Technologies时，你没有同意，如果再有一次机会，你会怎么做？
古普塔：我想应该及时地卖掉公司。Gupta Technologies创立于1984年，在10年里以翻倍的速度持续增长，非常成功，1994年上市后市值达到了3亿美元。但这时微软、Oracle等公司纷纷进入了这个市场，当大的竞争对手介入时，小公司应该通过并购重组等手段将自己做大。考虑到当时的情况，我应该出售公司，但我没有这样做。我忽略了环境的发展变化，互联网行业在发生革命，但等我意识到时，这场革命已经快要结束了。
《创业邦》：在这件事情上，你最大的感触是什么？
古普塔：创建公司时，创业者一定要有主见，坚信自己可以成功。但当企业发展壮大后，原先的小公司创业者的领导方式就变得不再适用，这时候公司决策不能再由一个人拍板了。就像是从划小船变为驾驶巨轮，环境变得越来越复杂，有太多的事情在发生，这时创业者需要周围人给他建议，而不是一个人埋头于技术当中。虽然最终仍要自己拍板，但最好有可以信赖的人帮助你做一些决定。一个人不可能懂得所有知识，在公司运营管理的很多方面，创业者本人可能并不是最擅长的。从小公司的创业者过渡到大公司的管理者，我在角色转换方面做得不够好。
《创业邦》：卖掉Gupta Technologies之后，你有很多选择，为什么最终进入Keynote？
古普塔：近几十年来，软件产业在不断发展壮大。1981年我进入Oracle时，软件行业只有1亿美元的规模，Oracle不过是个百万美元大小的公司。到了1997年，软件业的规模已经达到万亿美元，Oracle则发展到了百亿美元。但与此同时，软件行业的市场竞争也越来越激烈。与传统行业不同，在IT行业创业不需要太多人力，看上去好像每个人都能开公司卖软件。
在这种情况下，我一直希望给市场带来新的东西：在成立之初加入Oracle，创立Gupta Technologies生产先进的客户机/服务器产品，到Keynote率先提供SaaS服务，都是如此。在目前的软件行业，想靠卖软件成长为微软、Oracle、SAP 这样的企业已经很困难了，而软件服务业具有很好的发展前景。
Gupta Technologies的经历给了我教训，来到Keynote后，我决定用正确的方式来运营它。此前我错过了互联网的风潮，但我知道互联网之后还有别的变革，而Keynote已经为此做好了准备。这场变革将会发生在无线领域，目前公司35%以上的业务来自于此。互联网业务对于我们来说是块很稳定的组成部分，而无线业务增长最快。当然了，谁知道5年以后又会有什么变革呢？这一次我会保持对市场的敏感。
《创业邦》：卖出Gupta Technologies后，你还投资了许多公司，为什么最终还是选择回到企业，而没有去做职业投资人？
古普塔：那几年我一直在到处走，参加会议、见不同的人、买了很多公司、了解很多最新技术，并且和投资人打交道。我从中学到了很多，不再只是向前看，而是获得了全方位的视角。我想，与做投资人相比，我更喜欢做创业者。做投资人可以挣到很多钱，但人生的意义不仅在于挣钱，更在于快乐。
我对成功的定义是同时做到这两件事：第一，自己很快乐；第二，做的事情有利于其他的人。我热爱电脑，享受技术，并希望生产出人们想要的产品。当我第一次意识到可以靠自己的双手建立公司时，那种感觉很奇妙。
但需要注意的是，优秀的技术只是这场游戏的入场券。对于创建成功的公司，先进的技术是必要条件而不是充分条件。制造产品很重要，但打造公司是更复杂的事情。对于技术型的创业者来说，团队中最好有在市场、销售方面弥补其不足的合伙人。
创业者如何变为成功管理者
《创业邦》：在你看来，怎样才能成为好的创业者？创业者和职业经理人所需的素质有何不同？
古普塔：要成为创业者，首先要是个好的领导者，才能够找到并组织起创业伙伴。创业者还要能够想象，具备从一片空白中看出市场需求的潜力。有了创意以后，开始踏实工作，把梦想变成现实，这种推动创意成为现实的创造力和实干精神也同样重要。
与强调创造不同，职业经理人是把现有的东西做大做强、并持续发展下去的人。建立企业文化、完善组织结构是职业经理人工作的重要组成部分。一般来说，培训一个人成为职业经理人要比培训一个创业者容易得多。
《创业邦》：创业者本人也会转变为上市公司的管理者，这时有什么需要注意的问题？
古普塔：当我在1977年第一次成为IBM公司的一名经理时，就遇到了管理上的问题。那时我做得不是很成功，一部分原因是文化差异。之后我认识到，必须要了解所管理的人，并学会与他们沟通交流。举个例子，在印度“please”这个词并不一定经常用到，在美国则需要频繁使用。作为管理者，我认为大多数人不希望接受“如何做这项工作”的教育，而是更倾向于得到建议后独自去做。在进行管理，尤其是管理很多人时，学会如何给员工清晰的目标设定、如何变得耐心是非常重要的。
可以想象，当公司规模扩大，小公司的创业者成长为上市公司的管理者之后，会遇到许多类似的管理问题。在公司从0到1，000万的这段时间里，创业者必须知道很多东西，在技术、市场、销售方面都需要做很多，并充分利用自己的各种资源。而从1，000万到10亿的这个阶段，与之前会有很大的不同，这时公司的人员增多，你无法直接管理离你很远的底层人员，那是他们直属上司的事情。管公司的所有员工和只管几个部门经理，是很不同的事情。上市公司另外一个不同之处是，你不再是带领员工为你工作，而是为股东、投资者、公众工作，做上市公司的老板需要有一些政治智慧。
《创业邦》：在Keynote你收购了不少小公司，在这方面有什么管理技巧？
古普塔：对于收购而来的公司，一般来说技术是它们的核心竞争力。所以在收购之后，它们的市场营销部门需要和我们进行充分互动。知道什么时候进行互动，什么时候放开管制，这对于管理者来说很重要。我买了很多只有四、五个人的公司，其中不少都拥有有趣的技术。我不会对它们的技术部门做什么变化，但会对市场营销部门加以整合。不过这也要根据实际情况而定。两年半之前我们买下了一家业界领先的经营无线测试业务的德国公司，这是我们最成功的收购案例，保留了他们绝大多数人员，仅在财务上进行了对接。向德国公司中输入美国文化不是个好主意，所以我让这家公司保持充分的独立性。
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