《创业邦》杂志 文/符星晨
2004年的那一天，至今仍让上海火速网络科技有限公司（下称“火速”）创始人刘小光十分懊悔。那是他和李彦宏惟一也是最后一次面对面的机会，李带着几个渠道老总到了刘的办公室，希望谈合作事宜。结果是，刘小光没怎么理会这位百度当家人，当然那时的百度还远不像现在这般强大。“李彦宏很生气地走了，”刘小光有些遗憾的说，“那时真是太傻了，这是火速最大的战略失误。”
错失百度
倒不是因为刘小光真的傻，而是当时的火速正和3721公司处于蜜月期，通过代理3721的中文域名，让从1999年开始靠给人做网站谋生的火速，第一次感受到“风生水起”的生意。在给美标公司做网站时，刘小光买下了当时刚刚推出市场的3721中文域名，意外的是，这带来了巨大的商业流量。以前一天只有三、四十人访问的网站，很快就有上千人来访问了。为了抢域名，有个客户直接拿了六、七万元现金到火速的办公室。
刘小光立刻发现了这个机会，于是他找到3721，提出要当对方的总代理。这期间，刘小光靠帮企业抢注域名赚到了第一桶金，他把这些钱迅速投入到了公司业务里，在2002年初通过了3721的考核，当上了总代理。之后公司的规模飞速扩大，两年里从20个人发展到了200人，刘小光每三个月就得给公司找新办公室。
虽然是初次做代理，但刘小光已经有了自己的想法：做这一行，“真正挣钱是靠续费”。而要想提高续费率，只做简单的代理工作是不够的。刘小光想在服务过程中给客户提供附加价值，把3721的客户变成自己的客户，具体做法则包括：在为客户提供代理产品时增加虚拟主机等增值服务，以及严格控制客服质量，绝对禁止销售人员坑蒙拐骗客户。代理3721的第一年，火速就获得了“全国最佳续费率”的赞誉。
这无疑吸引了百度的注意力，便有了李彦宏登门要求合作的一幕，但考虑到和3721正热烈的合作以及排他性协议，刘小光拒绝了李彦宏。仅仅一年后，3721就被卖给了雅虎，后又随着雅虎中国被转手卖给了阿里巴巴，业务日渐萎缩。这直接导致火速网络出现了危机，而刘小光开始明白两件事：第一，产品线很重要，再好的产品也会日渐式微；第二，单纯做代理，对渠道政策的依赖太大，无法形成自己的核心竞争力。
拿下谷歌
天无绝人之路。2005年3月，在错失百度之后，进入中国的另一家搜索巨头谷歌找了几家代理公司，调查企业对搜索引擎的应用，这其中就有火速。这次刘小光毫不犹豫，马上写了份关于市场开发的计划书，积极配合谷歌的尽职调查，8月份就趁热打铁拿下代理权。作为惩罚，雅虎中国当年10月取消了火速的区域总代资格。虽然如此，相比那些随着3721的衰落慢慢死掉的代理商，火速的果断抉择给了自己重生的机会。
然而谷歌的产品比起3721要复杂许多，做代理的前期投入较大，一般来说要一、两年才能盈利。这对火速来说太慢了，刘小光决定破釜沉舟，开始巨大的投入。在这次硬着陆中，火速每个月都要亏损五、六十万元，几个股东用房子抵押贷款，才撑住了现金流。前期大规模投入的目的是缩短盈利前的时间，尽快用谷歌的产品填补3721留下来的空白。据刘小光回忆，火速当时市场炒作得很厉害，加上之前积累下来不错的客户关系，一些客户甚至主动找上门来咨询。为了把客户量迅速拉上来，火速招了很多销售、客服人员，开始了拓展客户的艰辛历程：晚上加班整理客户资料，第二天白天再打电话拜访。
这只是开始。刘小光明白谷歌的产品设计复杂、更新频繁，要想留住客户，需要提供加倍细致的服务。客户搞不清楚的很多省钱小窍门，火速的客服人员都能为其一一想到：比如投放“杯子”关键词，如果是宽泛匹配，输入“杯”和“子”时就会搜到，其实做了无用功，如果精准匹配，只有输入“杯子”时才会出现，效果就很好；Google用户遍及全球，如果区域性企业投放广告到了全世界，这个钱就又浪费了。再比如，谷歌搜索引擎页面右边的广告排名，依据是质量得分，而不一定是花钱多的排在前面。网站关键词、广告语的描述、前一两个星期的点击价格等因素都会影响到质量得分，客户进行网络营销的效果和客服人员的服务密切相关。“我们会想办法，既达到预定目标，又帮客户省钱”，火速的客服大多和客户是很好的朋友，每个月会给对方提供一份服务报表，包括这个月花了多少钱、转化率是多少以及由此得出的广告建议。在如此庞大的工作量下，火速几乎所有人都得加班加点。
半年后，火速奇迹般地实现盈利，比预想中快了许多，更成为谷歌进入中国第一年的“最佳代理商”。但刘小光知道一时风光并非长久之计。此时火速有两条路可以选择：一种是“横着走”，很多代理商结合在一起，扩充实力。2006年初，当时还在软银的周志雄想把各地最强的十几家代理商整合成一家公司，就是后来的“天下欣网”。他找到刘小光，谈判到凌晨四、五点钟。刘小光怎么想都觉得这个事情有点悬，“体系太复杂，搞不明白”，后来事实也正如他所料，由于管理结构混乱、成本失控、缺乏核心产品，天下欣网走到了尽头。与此同时，刘小光正走着他自己的路，“向上走”，研发自主产品。
自主研发
代理商转型自主研发，有太多失败的案例。刘小光之所以自信，一方面是他认为网络营销的大环境已经完善，另一方面来自于火速和客户打交道的长期积累。中国目前有4，000多万家中小企业，有独立网站做营销的还不到400万家，如果这些企业每年平均花1万元在网络营销上，市场就不可估量。火速在此前的代理业务中已积累了几万家客户，由于强调服务质量，他们一直不断分析客户遇到的困惑和问题。刘小光发现，企业在选择营销手段时越来越趋于理性、效果导向，而简单代理型的网络公司在服务过程中只提供单一产品，客户需要在不同的服务商那里申请域名、虚拟主机、制作网站、进行搜索引擎推广和流量分析，任何一个环节出问题，其他环节的努力都有可能前功尽弃。刘小光决定把这种“串联系统”变为“集成电路”，开始研发一站式营销服务，不仅帮客户省时、省钱，更可以保证质量。
但是相比只需要把销售、客户服务、市场三块做好的代理模式，自主研发对产品规划、渠道支持体系、市场功能、人才招聘各方面的要求都高得多，这也是大部分代理商没有走上转型的道路或者死在路上的原因。刘小光同样遇到了这些问题，经历过业务“硬着陆”的他这次选择慢慢来。就像是爬珠穆朗玛峰时，每500米要建一个安全营地；企业进行战略转型时，也不能一味向上冲，“代理业务也不能放弃，保持产品梯队很重要”。那几年，做代理的收入、每年的股东分红都被火速投入到了新产品的研发中。
而网络营销产品要想吸引客户，只有“串联变集成”的思路还不够，更重要的是能够切实帮用户将网上的潜在购买者转化为真正的购买者。火速的做法是先帮客户设计并做出功能很强的营销型网站，然后赠送推广，让网站出现在各大搜索引擎及行业门户网站上，最后也是最关键的是要提高转化率。火速自主开发的产品“一比多”营销服务的创新之处也多体现于此：将网上留言、信件和订单都连接到企业老板的手机，便于客户及时处理；对中小企业出租在线导购、客服坐席；提供针对不同区域、搜索引擎、行业的增值推广服务；通过自主研发的DMA系统进行流量转化数据分析等等，通过渠道和直销的续费比例分别为60%和70%，比阿里巴巴的诚信通还高。刘小光认为转型后的火速已经度过了危险的婴儿期，接下来，该到长身体的时候了。
