《创业邦》杂志 文/符星辰
1号店创始人刘俊岭和于刚（右）
2001年，美国西海岸大型网上超市Webvan的股价从上市之初的26美元跌到破产前的5美分，不过这个悲惨故事并没有挡住中国创业者的激情。几乎每年都会有新的网上超市开始营业，但其中大多数或在一段时间后倒闭，或在市场中艰难维持生计。2008年上线的1号店决心打破这个魔咒，如今它已经是中国最大的网上超市。尽管如此，1号店仍面临两种声音：“终于做出头来了”和“早晚还是一样”。
拼低价
从诞生之日起，网上超市就面临质疑：其存在是否有意义，用户又在哪里？在大小超市、便利店已经普及的今天，让顾客去网上购买柴米油盐，看上去不容易。不过，运营1号店的上海益实多电子商务有限公司的副总裁林文钦对此并不担心，在负责市场的他看来，1号店用以吸引顾客的首先是低价格。目前在1号店的商品当中，日用快消品、美容护理品和母婴产品是销量最大的三类。由于这些商品的购买量大、重复购买次数多，人们对其价格的敏感度要高于其他物品。上线之初，1号店的主打商品赔钱在卖，而且每天都有一款实体超市做不到的五折产品。半价的金龙鱼食用油、清风纸巾或者汇源果汁，在这里充当了排头兵的角色，抓住主妇、白领和宅男们的心。时至今日，每日五折的商品已达到两款，而且全站所有商品的价格说明后面都有这样一句话，“如您发现家乐福价格比1号店更低，立即告诉我们，并获得奖励”。
很多网上超市在发展中都难以维持低价策略带来的高成本支出，被迫上调价格或者干脆关门。1号店得以生存壮大至今，其低价的背后，更多的是谨慎。
与很多网络“绿色超市”不同，1号店并不提供极易腐烂变质的生鲜、时令果蔬，其肉禽制品也基本属于真空包装类。对于网上超市来说，商品种类丰富固然重要，但类似“懒家伙”等网超销售冰淇淋的做法，只会将自身拖入高昂仓储配送费用的泥潭。
在保证价格优势的前提下，与其他网上超市相比，1号店有更多的成本用于市场推广。为了把藏在深闺的“低价”宣传出去赢得更多用户，1号店在成立之初走的是积极“傍大款”的路：和流量庞大的天涯、新浪等社区捆绑运营，建成“天涯1号店”、“新浪乐居1号店”，然后通过品牌宣传和促销活动将社区上的用户导入到1号店网站，进而转化为订单，再经由顾客的口碑宣传，二次传播出去。在从长三角区域向全国扩张之前，1号店的会员数已经超过30万。面对网上超市的第一道难题“产品与用户”，1号店似乎已经找到了答案。[page]
高效供应链
创建1号店之前，于刚在戴尔担任全球采购副总裁，此前他还曾作为亚马逊副总裁管理全球供应链，并花费了1年半时间对亚马逊全球的物流管理体系进行改造，以降低成本、提高商品的有货率。CEO刘俊岭则是原戴尔中国区总裁。物流和供应链正是戴尔和亚马逊最为核心的竞争力，正是这样的背景让人们对1号店的供应链管理同样充满信心。
到目前为止，它也正如人们的期望那样，其自主开发的供应链管理被圈内人认为“走得很顺”。与垂直类B2C相比，这对网上超市来说显得更为重要。目前1号店已经拥有6个大类，150多个小类，超过2万种商品，未来会扩充至10万件。不仅种类繁多，多数超市货品还存在保质期短的问题，进出货管理的难度非常大。在这种情况下，于刚认为规范、自动化的内部管理是网上超市运营的关键，也是1号店相比竞争对手最独到的地方之一。事实上，1号店招聘的第一位员工，就是负责系统开发的CTO.首当其冲的是对供应商的管控。无论是进口零食还是绿色鸡蛋，作为网上超市，必须有丰富的、甚至是实体超市无法买到的商品来满足顾客差异化的口味和喜好。目前1号店的供应商已达数百家，每周都会接受KPI考核，监控其商品质量。“要从源头保证客户体验。”林文钦说。
当产品被供应商送至1号店时，同时也进入了一套严密的系统当中：包装是否易碎、实际产品与网上照片是否相符等细节，都在监测范围之内。而在保质期的管理方面，1号店甚至已经申请了专利。进入1号店后，每个商品都会被要求录入保质期，不新鲜的货物会被系统挡下来，无法上架。这同时也涉及到商品的供销平衡问题，顾客总希望不会缺货，但只有合理控制存货量才能避免商品过期。1号店采取的办法仍然是用系统进行实时的缺货率监控，当库存低于临界点的时候，系统会自动下单。为了便于商品周转，在上海青浦6，000平方米的库房中，各个商架的摆放位置也是在进行顾客购买行为分析之后确定的。“业态难度很大”，林文钦认为多品类让网上超市成为了B2C网站中挑战性最高的类别，只有专用的系统才能保证管理的精确。
另一个无法绕开的困难环节是配送。首先1号店的每一单平均有20件商品，是同业的8～10倍，破损的几率要高上许多，其次顾客不会为超市商品忍受太长的配送时间。可以看到1号店在包装上确实下足了功夫，所有商品都采用纸箱包装，即使只有几本书。如果遇到红酒这样的易碎品，玻璃瓶与纸盒外包装之间会装以气泡膜，装酒的纸盒和送货纸箱之间又会有一层填充物。每周都会对包装、仓储、运送等细节的成本进行评估，在不必要的地方减少浪费。但林文钦表示，并不打算在物流环节过度削减支出：填充物不会缺斤少两，纸箱也不会变成塑胶袋。1号店更为看重的是用户体验：顾客满意度高了，下单自然会增加。不过，面对“每单物流的成本是10元”的传言，林文钦表示，实际成本要比这低得多。
在送货速度方面，1号店目前在江浙沪的大部分地区能做到“白天下订单，第二天上班之前来按门铃”。林文钦认为，要想保证配送及时，最重要的是公司的内部系统，“包括订单处理、检货、包装、出货的自动化高效处理”。目前，1号店每天晚上出货一次给第三方物流公司，连夜送到偏远仓库，第二天清早开始发货。客服系统会严格管控出货效率和及时到货率，像管理供应商一样选择配送机构。纵观供应链的各个环节，统一、实时、自动的信息管理和传输让1号店在这个问题上交出了不错的答卷。
多元化收入
即便如此，1号店仍不可避免的要面临人们对其盈利能力的质疑。无论是低价的产品、有效的推广和内部管理、良好的配送体验，所有这些都需要以相应的成本作为支撑。虽然网上超市省去了很多场地和雇员的费用，但这不一定能弥补其他方面的高成本，毕竟超市中大部分用品的销售利润率较低。对于这个问题，林文钦的回答是，“本来我们也觉得利润很薄，但做起来之后发现没那么悲观”。
那么1号店会靠什么盈利？与传统超市一样，1号店商品的利润来源有前台毛利和后台毛利。前台毛利主要依靠产品的加价，后台毛利主要是厂家返点、上架费、促销费用等。据林文钦介绍，在成立之初的几个月里，1号店只能从每个供应商那里进几十箱货，对方的态度也比较苛刻，“很多供应商后来反映，起初并没有看好我们”。但随着规模的扩大，1号店每月已经可以从每个供应商那里进几千箱货了，拿到的进货成本、返点都越来越好。业绩在成长，但成本并非直线上升。
从供应商的角度来看，这样的说法确实有道理。生产厂商也希望终端有竞争，单一的渠道控制不是他们乐于看到的。就像京东商城的扩张对3C厂家来说是个利好一样，随着网上超市的发展，其在蒙牛、娃哈哈们中间的话语权也会变大。从一开始的不理不睬到共同探讨产品推广，供应商态度的转变说明了这一点。毕竟，与沃尔玛、家乐福这样的巨头相比，与1号店合作，供应商的压力会小很多。但这也意味着在相当长的一段时间之内，供应商给1号店的返点必然低于家乐福等超市。
但硬币总有两面。在返点上吃了亏，但网上超市却有独特的“电子”优势：为供应商提供更精准的营销服务。林文钦认为，网上超市其实也同时是“很强大的网络媒体”。对于1号店来说，目前收入来源的一个重要组成部分正是营销、广告费。网上超市可以把用户的信息留在庞大的资料库中，通过短信、E-mail、DM等方式进行二次行销。更为重要的是，一旦用户在网上开始购买超市货品，其粘度会很高，一个星期下好几次单是正常现象，这是3C、服装、化妆品等垂直领域的B2C商家难以企及的。1号店目前的转化率已经达到4个百分点，而对于其他领域的B2C网站，1%已经是个不错的水平。
有了用户基数和转化率做基础，1号店就有了吸引大客户的能力。今年帮蒙牛推广牧场奶时，1号店筛选出了其上海用户中所有购买过牛奶的客人，利用短信和邮件通知潜在消费者，并在其每张订单上都免费赠送1盒牧场奶，“几个小时就接触几万人，这样的客户关系管理方式天生属于互联网”。
目前，1号店的货架上已经出现了越来越多的高利润商品，总销量月增速在30%左右，今年第三季度的业绩已经达到了去年全年的水平。但谈到盈利时间，仍然很难预测。虽然1号店强调他们的方向是改善用户体验而非降低成本，但规模经济效应，节省掉的场地、水电、人力成本和高效的运营是否能如愿帮其不再“烧钱”，仍然是个问号。1号店目前的计划是，将仓库开到北京，向全国范围内扩展。未来它是成为全国人民的一种生活方式，还是难逃网上超市的老路，尚需要时间来证明。不过在现在看来，它是最有可能的破题者。
