《创业邦》杂志 文/何宝荣
上海普元信息技术有限责任公司（下称“普元”）创始人刘亚东把自己在北京的“宿舍”安在了上风上水的万泉新新家园，这里居住着不少各界领军人物，包括有企业教父之名的柳传志。柳的管理思想一直为企业界津津乐道，但要解决企业不断成长与扩张中的各种问题，譬如雇用职业经理人、培养接班人等，对很多民营企业的创始人来说仍是梦魇。刘亚东对此倒是乐得轻松，他善用职业经理人的专业与技能来协助自己，虽然普元还只是个200人的“小”公司。
普元创始人刘亚东
从创业开始，他就乐于“放手”。“毛泽东认为，战争就是为了消灭战争，我说工作的目的就是为了消灭工作。”刘亚东对《创业邦》说，他认为自己最擅长找人，“我又找到了沈惠中来做我的工作。”普元现任CEO沈惠中是原BEA全球副总裁，在5年之中带领BEA的业绩增长50多倍，被称为“IBM杀手”（之前在中间件领域，BEA是IBM的最主要竞争对手）。BEA曾是全球最大的独立中间件厂商，2008年被甲骨文以85亿美元收购。
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曾是亚信早期“三驾马车”之一的刘亚东，在1998年离开亚信，结束一段短暂的投资生涯后，2001年与亚信前首席技术官黄柳青一道创建了普元。从无到有，是0到60分的过程，适合刘亚东这样喜欢创业的人，这也是他离开亚信的原因。而从60分做到100分是另一个过程，适合擅于做管理的人。如今仅担任董事长的刘亚东只作为大股东参与普元资本层面的事情，“我只对公司提些原则性意见，相信别人会比我做得好。”正在学习心理学的他认为，不愿意放权的人是心理学没学好。
失败的大跃
进创业之初，刘亚东觉得自己有个人品牌，普元能很容易找到钱，但事实上他陆续投入了数千万元，不仅卖掉了北京的写字楼，还抛售了部分亚信的股票套现，也包括1999年他投资山东中轩挣的钱，赔得刘亚东腿直发软。
终于熬到了2004年末，普元销售额达到1，500万元，比2003年增长了300%，刘亚东当时撰文称，中间件是中国软件业最后一个机会，可能迎来爆炸性增长，这自然也引起了VC的关注。他开始考虑融资。
此时的普元已拥有比较成熟的产品和理念，构件化的思想慢慢被人们接受，公司的产品——构件开发平台EOS也渐渐成型。一家公司的逐渐成熟往往意味着创始人个人魅力的减少：刘亚东更愿意谈理论，是个思想家；CTO黄柳青更愿意谈技术，是个科学家。他们需要一个市场活动家兼实干家。2005年财年之初，刘亚东由CEO改任董事长，请来曾任BEA中国区高级副总裁的杨勇（曾是沈惠中的副手）出任CEO.之前，刘亚东花了半年时间说服杨勇，让他把自己创立的汉本软件卖给了普元。
杨勇之前在BEA耕耘的是中小企业市场，他觉得普元的产品构件开发平台EOS应该在中小企业中进行推广，要将这一创新产品打入大企业太难，后来事实证明其产品在交通银行、华为这些大客户中从立项到交付使用甚至超过3年时间。于是，普元迅速扩大了销售团队，2005年时员工比现在还多，北京的销售中心塞得满满的，清一色的大学毕业生，以娘子军居多。当时的现状是，产品很难向客户解释清楚，即便是成熟的销售人员也很难销售。
这是普元历史上的一次大跃进，“我觉得责任不在杨勇，这些钱都是该赔的，”刘亚东说。“在国内创业这种问题都不可避免，一个组织在发展过程中一定会犯错。”
2005年底，普元团队意识到这种发展并不合逻辑：每个销售人员负责100个客户，还要带着两个工程师做演示和交流，每个客户花1万元成本就算很低，100个客户就是100万元成本，而中小企业的转化率大概是2%～3%，100个潜在客户中只有2～3个客户买单，每个客户实现收入20万元～30万元，仍不能覆盖100万元的总投入。俗话说，“宁挖一口井，不刨十个坑”，刘亚东事后总结，开发小客户就像是刨坑，尘土飞扬但是见不到水，而像华为这种对信息化要求很高的“井”会不断出水，这样客户的重复购买，更能体现普元的价值，虽然开发一个大客户需要很长的周期和耐心。
普元调整策略的同时，2006年市场开始鼓吹SOA（service-oriented architecture，面向服务的体系结构），公司推出的EOS5.0版本在华为和交通银行等几个关键客户的关键应用树立了普元产品品牌。目前集中于银行和电信行业的大客户仍贡献总收入的80%以上。
大客户时代
普元进入大客户时代，沈惠中顺势在2007年6月加入，虽然2003年刘亚东就找过沈，陈述了自己希望在中间件中创新的愿望，但那时沈并不十分看好。后来沈惠中在普元发现很多惊喜，使他沉寂了多年的做中国最大最好的软件企业的理想再次回来了。沈惠中上任之初就要建立完整的销售体系和销售文化，并在潜移默化中让大家习惯新的做事方法。“他加入以后，通过营销的整合，有能力的人不断加入公司。”刘亚东说。
销售方面，普元已褪去“娘子军”特色，2009年招聘了不少40多岁的营销总监，沈惠中称之为“销售人员老龄化”。老龄化意味着资深，这支团队在50人左右，是目前国内软件公司做大企业销售能力最大的团队，超过甲骨文和IBM.其中一位目前在一线负责电信行业拓展的销售总监，进入普元之前曾带过300人的团队，大客户营销能力非常强。
过去两年，沈惠中在建立生态环境上花的精力远比拓展生意要多。普元下一步计划，和重要合作伙伴之间，也要像IBM一样建立起资本上的纽带关系，不仅仅是彼此分享产品和服务，可能会选择性地成立合资公司等，以期在产业里进行更好的融合。
在这种产业链的合作下，普元成为中国第一大本土中间件厂商，过去三、四年平均成长速度在50%～80%，销售输入从2007年的3，000多万元增长到2009年的8，000多万元，并从2008年开始盈利。
2009年10月获得新开发联合创投和天津和光股权基金1亿元投资后，普元面对扩张的难题，沈惠中依然不希望人多，2009年沈惠中几乎面试了每一个新员工。
在刘亚东看来，沈惠中就是那个适合做管理的人，而他自己则只关注资本层面。据他透露，除了可能利用刚融来的资金进行并购外，普元还计划在2011年登陆内地创业板。
