《创业邦》杂志 文/何宝荣 尚言
会议时间：1993年1月
会议地点：上海
会议内容：从多元化收缩到专业住宅地产
王石
虽然万科在2009年遭遇了严峻考验，很难保持此前的增长势头，但作为中国房地产行业的民营老大，经历过多次经济周期的万科拥有其他企业所不具备的经验教训。董事长王石俨然已是闲云野鹤，但对公司发展方向的掌控始终保持着清醒。
早在1991年初，万科务虚会正式提出“综合商社”的概念后，涉足了进出口、零售、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程等10多个行业。一年以后，王石在飞机上读到《日本的综合商社》一书，得知在日本能称得上综合商社的企业也只有9家。他从此不再提“综合商社”，但依然做着贸易王国的梦。
当时的市场机会太多，万科的多元化显得颇为成功：做零售的万佳超市带旺了深圳的一条街；投资的电影《找乐》、《过年》都获过大奖；做饮用水的怡宝也在业内有一定地位……1984年～1992年的8年时间，是万科做“加法”的火红时期，但实际上业务并不稳定，至少没有形成规模效益。1992年，王石对万科的贸易业务算了一笔账，赔的钱比赚的钱还多，吓了他一跳。
直到1993年1月的上海务虚会，万科决定放弃“综合商社”模式，提出加速资本积累、迅速形成经营规模，确立城市居民住宅为主导业务。万科管理层聚在一个安静的地方，不谈利润、不谈指标，只谈国家大事、公司的未来、个人的未来，这也是公司管理层对1988年底公司上市以来进行的总结和反思。
但实际效果并不明显，万科旗下的各类公司仍旧存在，唯一的不同就是都开始运作房地产项目。1993年万科计划发行B股，王石以为境外机构投资者会看好多行业投资策略，而机构投资者用“主业不清”四个字把他噎了回来，他意识到公司并没有在任何一个产业里真正领先。经过1994年的“君安事件”后，王石最终坚定了通过专业化形成竞争力的决心。
从1994年起，王石真正开始做“减法”，郁亮是坚定的执行人之一。基于当时迅速降温的证券市场，郁亮首先停掉了他主持的财务公司。1996年4月，万科转让了怡宝；1997年10月，转让扬声器业务；直至2002年，万佳超市全部转手华润，标志着万科彻底结束转型调整，进入专业化的新一轮发展。
仅就房地产行业而言，万科的产品线也从写字楼、酒店、商场、保税仓等全面收缩到住宅。在1995年第一次房地产宏观调控之后，王石顶住质疑，将遍地开花的万科收缩至深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。1993年万科房地产业务中写字楼和住宅的比例是75%：25%，到1997年这个比例就反过来了。
聚焦住宅地产之后，万科的精力放在了精细化、标准化、产业化这三个方面。2005年，在诸多房地产企业通过多产品类型扩张的方式规避风险时，万科又果断分离了自己的销售公司，与专业房地产销售代理公司合作。当万科成为专业化地产企业老大时，许多人已经淡忘，万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。
