杉杉郑永刚
《创业邦》杂志 记者/符星晨
郑永刚认为自己对服装不懂，对技术也不懂，“做不了具体的事”，企业家最大的本领是把人才组合到一起，让其发挥出最大的潜能。他在公司聚集了大批来自政府机关、外籍人士等多方人才，并积极跟国际巨头合作，以提升自身的竞争能力。
郑永刚，1958年11月出生，18岁参军，年少时最大理想是做个将军。直到他打造出杉杉帝国后，他最喜欢外界对他的评价之一仍然是服装业的“巴顿将军”。
作为典型的浙商，郑永刚豁达霸道且精于算计。1989年，郑永刚在宁波靠服装业起家，创建杉杉品牌。1998年转战上海之后，又在产业投资领域左右开弓，投资了矿产、银行、证券、房地产、能源、高科技……
郑永刚曾这样讲：“中国机会太多，我擅长看到机会，我只管决策与用人，具体的事我不干。”他对自己的评价是，对服装不懂，对技术也不懂，“做不了具体的事”。在他看来，企业家最大的本领是把人才组合到一起，让其发挥出最大的潜能。集团里有很多人的薪水甚至高出郑永刚，“我给他股权、奖励，还给大红花”。
去年，刚过知天命之年的郑永刚这样总结：“我这一辈子做了两件大事，一件把当年接手的资不低债的国企搞出了名堂，第二件就是与伊藤忠商社的合作。”2009年初，伊藤忠以7.46亿元的代价获得杉杉集团28%的股份。
与伊藤忠相比，杉杉还只是一个“小矮人”。显然，郑永刚想站到巨人的肩膀上望得更远。“傍大款”是郑永刚不得不上的“一课”，然而，与外资巨头同行的个中滋味，也只有郑永刚自己尝得冷暖。有人说，到郑永刚60岁时，大胃口的伊藤忠未必能成为中国服装界的“达能”，不过届时杉杉却有可能成了服装界的“汇源”了。对此，郑永刚有着自己的逻辑。
政府人才如何为我所用？
《创业邦》：您聘用了很多具有政府背景的高管，出于什么考虑？
郑永刚：10年前，中科院有一个所长，40岁刚出头，就到我们公司来管科技板块的业务。并不是因为他是正厅级干部，我看中的是他的技术和理念。为什么我能够发展到科技这个板块？没有他我能发展吗？我只知道这个人很优秀，你就帮我去发展，用好了这么一个人，整个板块就上来了。
我们在做开发区的时候，用的人都是当地的市长、发改委主任、厅长、局长，因为没有这些人，我做不成，人脉实际上也是一种资源。他们在政府工作，宏观意识上肯定比我强，也有专业技能。像经营开发区这种业务，只有他们做得好。
再比如，我们在宁波做开发区，当地的发改委主任，上午还在发改委工作，下午就到我们公司工作了。我们过去的体制，千军万马过独木桥，优秀的精英都在政府里，很多人实际上没什么事干。
《创业邦》：对于他们来说，这种转换也是一种很大的风险。
郑永刚：没错，我首先要做的就是给他安全感，所有的事情我都帮他想到了。
像廊坊市的副市长，很年轻，1971年出生的，当了4年的博士副市长，然后就辞掉了，来我这里做老总。我这个项目非常大，也很有意义，所以他非常愿意来做。很多人到我们公司以后，都做了很多年了。
《创业邦 》：在杉杉的子公司里，还聘用了很多老外做管理。
郑永刚：产业必须要专业化，做产业一定要请专业的人做。我是在全球范围内配置资源，员工不光是中国人，也有日本人、法国人、意大利人，这本身就是一种文化的交融碰撞，从中能产生很多创新的意识。
《创业邦》：您对他们如何管理呢？
郑永刚：这要靠制度建设，我制订了公开透明的制度，即使是子公司的总经理，后面还有一支内控队伍做监察，你怎样挣钱，怎样花钱，我打开电脑，数据一清二楚，制度面前人人平等。管理公司要靠制度，不是靠人去管理，那样是不行的。
《创业邦》：对于多元化的人才团队，您又如何激励他们？
郑永刚：首先，要不断地鼓励他们，即使做错了我也给予鼓励，“没问题，下次再做”，使他们有成功的机会，这个很重要。就是要胸宽、大气，这是我的个性，所以跟我合作的人，只有进来的，没有出去的，出去以后也会回来。
其次，要完善激励机制，我下面很多公司的总经理都是股东，我是现金资本投入，而他们是人力资本投入。我为他们提供适合发展的平台和丰厚的回报，他们在为我干的同时也为自己干。像我们现在很多子公司，我不是董事也不是董事长，各个公司都相对独立。
国际化路上如何“傍大款”？
《创业邦》：有人说，杉杉特别喜欢“傍大款”，和国际大品牌合作，为什么？
郑永刚：我现在合作的很多服装品牌，都是欧洲的贵族品牌。如果光靠我们自己，没法做这样的事，必须和国际品牌合作。这个你不服气不行，就像法国的奢侈品品牌，在全球都是那几个。这个东西没办法，只有通过嫁接，绕不过去。但又必须要跟上这一课，我们就要通过这些国际品牌，走向国际化，这样就不用太费劲。
《创业邦》：“傍大款”也好，“嫁接”也罢，您如何规避这种合作的风险呢？
郑永刚：合作跟结婚一样，你起码在结婚初期是有爱的，双方都有意愿。问题是到了中期，意愿开始分杈了，还有更爱的人，我觉得这都很正常。不能说只有走到白头偕老才最幸福，也许离婚以后，再重新组织家庭更幸福，所以这个问题不要定式思维。
我要非常现实地评估自己，就是说你应该做什么？能做什么？自己心里要清楚。如果你娶的对象条件太高了，以后也养不住；你自己条件不好，人家也看不上你。所以，我的观点就是实实在在地来做一些事情，在合作过程中各取所需。我要他的技术、品牌、国际化，而我能给他的是，在中国这样一个高速成长的巨大市场里，我是龙头企业，与我合作可以收到很好的回报。
《创业邦》：既然是一个各取所需的过程，那您又怎么保护自己的利益？
郑永刚：我要对方的品牌和技术，通过这些来占领全球市场，并且和对方分享中国市场和全球市场的未来。所以，这个过程中有一点是我必须坚持的，那就是控股。我们跟美国人、日本人、德国人，谈判的第一个条件就是我必须控股。
《创业邦》：你好像不喜欢跟国企合作，有人甚至说这是“崇洋媚外”。
郑永刚：我的确更愿意跟世界500强合作，跟我理念相同，在品牌和技术上能够帮助我。我不会跟国企合作，因为我原本是国企出身的，对国企并不看好，他们只能算是政府的经济部门，我干嘛要跟它合作？
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服装为本，多产业开花
《创业邦》：杉杉原来的主业是服装，但有人说您不是做服装的，您怎么看？
郑永刚：别人做服装是做加工，他们是做服装出身的；我不做服装，到现在也不会做，我一开始做的就不是服装，而是品牌，我是中国服装行业第一个提出品牌战略的人。
《创业邦》：您是真的不会做服装，还是不屑于做服装？
郑永刚：在中国做服装很难。因为你的竞争对手都是个体户、夫妻店，他们成本低，甚至还偷税漏税，大企业跟小企业不一样。所以说，我们虽然规模大，但反过来就要结构调整，做小企业不会做的，比如做世界品牌，我就大量承接。
1997年我开始调整战略，那个时候外界就说你第一名怎么就到第二名了？我说第十名都可以，因为我不能把杉杉西服做得满地都是，我要做高端的，要做世界品牌，这就需要有一段时间的培育期。现在回头来看，我结构调整完了，金融危机不但对我没有影响，反而有好处，因为我的竞争对手都是法国、意大利的，他们的工厂都快关门了，我们的生意多得接不过来。
《创业邦》：在服装之外，杉杉近年来多个产业齐头并进，这会不会有点“不务正业”？
郑永刚：像房地产，我们直接投的并不多，我们是做综合体。比如宁波科技开发区、廊坊科技开发区、芜湖生物城，都是开发区，不是单一的房地产。像开发区的房地产这一块，我先把土地全部征下来，基础设施我来做，做成熟地以后，交给政府土地储备中心，然后再拍卖。
《创业邦》：杉杉接下来还有什么大动作，可以透漏一下吗？
郑永刚：你可以看到在未来一段时间内，杉杉还会跟全球很多著名企业合作，不过我现在还不能说。去年一整年，我们都在做接洽工作，比如说管理对接，我们的管理实际上在行业内是特别优秀的，但是跟即将合作的国际著名企业相比，还差得太远，人家有100多年的历史，而我们只有20～30年的历史。
《创业邦》：您在很多方面的动作已经很快了。
郑永刚：做企业家必须保持敏感。不敏感你做什么企业家？不仅要快，而且是要快别人一步，在别人做决策之前，你要判断他们会到哪里去，然后在前面把他们截住，否则只能是永远跟在别人的屁股后面。
