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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2010年04月 > > 杉杉郑永刚:“傍大款”把企业做大做强
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杉杉郑永刚:“傍大款”把企业做大做强


杉杉郑永刚


《创业邦》杂志 记者/符星晨


  郑永刚认为自己对服装不懂,对技术也不懂,“做不了具体的事”,企业家最大的本领是把人才组合到一起,让其发挥出最大的潜能。他在公司聚集了大批来自政府机关、外籍人士等多方人才,并积极跟国际巨头合作,以提升自身的竞争能力。


  郑永刚,1958年11月出生,18岁参军,年少时最大理想是做个将军。直到他打造出杉杉帝国后,他最喜欢外界对他的评价之一仍然是服装业的“巴顿将军”。


  作为典型的浙商,郑永刚豁达霸道且精于算计。1989年,郑永刚在宁波靠服装业起家,创建杉杉品牌。1998年转战上海之后,又在产业投资领域左右开弓,投资了矿产、银行、证券、房地产、能源、高科技……


  郑永刚曾这样讲:“中国机会太多,我擅长看到机会,我只管决策与用人,具体的事我不干。”他对自己的评价是,对服装不懂,对技术也不懂,“做不了具体的事”。在他看来,企业家最大的本领是把人才组合到一起,让其发挥出最大的潜能。集团里有很多人的薪水甚至高出郑永刚,“我给他股权、奖励,还给大红花”。


  去年,刚过知天命之年的郑永刚这样总结:“我这一辈子做了两件大事,一件把当年接手的资不低债的国企搞出了名堂,第二件就是与伊藤忠商社的合作。”2009年初,伊藤忠以7.46亿元的代价获得杉杉集团28%的股份。


  与伊藤忠相比,杉杉还只是一个“小矮人”。显然,郑永刚想站到巨人的肩膀上望得更远。“傍大款”是郑永刚不得不上的“一课”,然而,与外资巨头同行的个中滋味,也只有郑永刚自己尝得冷暖。有人说,到郑永刚60岁时,大胃口的伊藤忠未必能成为中国服装界的“达能”,不过届时杉杉却有可能成了服装界的“汇源”了。对此,郑永刚有着自己的逻辑。


  政府人才如何为我所用?


  《创业邦》:您聘用了很多具有政府背景的高管,出于什么考虑?


  郑永刚:10年前,中科院有一个所长,40岁刚出头,就到我们公司来管科技板块的业务。并不是因为他是正厅级干部,我看中的是他的技术和理念。为什么我能够发展到科技这个板块?没有他我能发展吗?我只知道这个人很优秀,你就帮我去发展,用好了这么一个人,整个板块就上来了。


  我们在做开发区的时候,用的人都是当地的市长、发改委主任、厅长、局长,因为没有这些人,我做不成,人脉实际上也是一种资源。他们在政府工作,宏观意识上肯定比我强,也有专业技能。像经营开发区这种业务,只有他们做得好。


  再比如,我们在宁波做开发区,当地的发改委主任,上午还在发改委工作,下午就到我们公司工作了。我们过去的体制,千军万马过独木桥,优秀的精英都在政府里,很多人实际上没什么事干。


  《创业邦》:对于他们来说,这种转换也是一种很大的风险。


  郑永刚:没错,我首先要做的就是给他安全感,所有的事情我都帮他想到了。


  像廊坊市的副市长,很年轻,1971年出生的,当了4年的博士副市长,然后就辞掉了,来我这里做老总。我这个项目非常大,也很有意义,所以他非常愿意来做。很多人到我们公司以后,都做了很多年了。


  《创业邦 》:在杉杉的子公司里,还聘用了很多老外做管理。


  郑永刚:产业必须要专业化,做产业一定要请专业的人做。我是在全球范围内配置资源,员工不光是中国人,也有日本人、法国人、意大利人,这本身就是一种文化的交融碰撞,从中能产生很多创新的意识。


  《创业邦》:您对他们如何管理呢?


  郑永刚:这要靠制度建设,我制订了公开透明的制度,即使是子公司的总经理,后面还有一支内控队伍做监察,你怎样挣钱,怎样花钱,我打开电脑,数据一清二楚,制度面前人人平等。管理公司要靠制度,不是靠人去管理,那样是不行的。


  《创业邦》:对于多元化的人才团队,您又如何激励他们?


  郑永刚:首先,要不断地鼓励他们,即使做错了我也给予鼓励,“没问题,下次再做”,使他们有成功的机会,这个很重要。就是要胸宽、大气,这是我的个性,所以跟我合作的人,只有进来的,没有出去的,出去以后也会回来。


  其次,要完善激励机制,我下面很多公司的总经理都是股东,我是现金资本投入,而他们是人力资本投入。我为他们提供适合发展的平台和丰厚的回报,他们在为我干的同时也为自己干。像我们现在很多子公司,我不是董事也不是董事长,各个公司都相对独立。


  国际化路上如何“傍大款”?


  《创业邦》:有人说,杉杉特别喜欢“傍大款”,和国际大品牌合作,为什么?


  郑永刚:我现在合作的很多服装品牌,都是欧洲的贵族品牌。如果光靠我们自己,没法做这样的事,必须和国际品牌合作。这个你不服气不行,就像法国的奢侈品品牌,在全球都是那几个。这个东西没办法,只有通过嫁接,绕不过去。但又必须要跟上这一课,我们就要通过这些国际品牌,走向国际化,这样就不用太费劲。


  《创业邦》:“傍大款”也好,“嫁接”也罢,您如何规避这种合作的风险呢?


  郑永刚:合作跟结婚一样,你起码在结婚初期是有爱的,双方都有意愿。问题是到了中期,意愿开始分杈了,还有更爱的人,我觉得这都很正常。不能说只有走到白头偕老才最幸福,也许离婚以后,再重新组织家庭更幸福,所以这个问题不要定式思维。


  我要非常现实地评估自己,就是说你应该做什么?能做什么?自己心里要清楚。如果你娶的对象条件太高了,以后也养不住;你自己条件不好,人家也看不上你。所以,我的观点就是实实在在地来做一些事情,在合作过程中各取所需。我要他的技术、品牌、国际化,而我能给他的是,在中国这样一个高速成长的巨大市场里,我是龙头企业,与我合作可以收到很好的回报。


  《创业邦》:既然是一个各取所需的过程,那您又怎么保护自己的利益?


  郑永刚:我要对方的品牌和技术,通过这些来占领全球市场,并且和对方分享中国市场和全球市场的未来。所以,这个过程中有一点是我必须坚持的,那就是控股。我们跟美国人、日本人、德国人,谈判的第一个条件就是我必须控股。


  《创业邦》:你好像不喜欢跟国企合作,有人甚至说这是“崇洋媚外”。


  郑永刚:我的确更愿意跟世界500强合作,跟我理念相同,在品牌和技术上能够帮助我。我不会跟国企合作,因为我原本是国企出身的,对国企并不看好,他们只能算是政府的经济部门,我干嘛要跟它合作?


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  服装为本,多产业开花


  《创业邦》:杉杉原来的主业是服装,但有人说您不是做服装的,您怎么看?


  郑永刚:别人做服装是做加工,他们是做服装出身的;我不做服装,到现在也不会做,我一开始做的就不是服装,而是品牌,我是中国服装行业第一个提出品牌战略的人。


  《创业邦》:您是真的不会做服装,还是不屑于做服装?


  郑永刚:在中国做服装很难。因为你的竞争对手都是个体户、夫妻店,他们成本低,甚至还偷税漏税,大企业跟小企业不一样。所以说,我们虽然规模大,但反过来就要结构调整,做小企业不会做的,比如做世界品牌,我就大量承接。


  1997年我开始调整战略,那个时候外界就说你第一名怎么就到第二名了?我说第十名都可以,因为我不能把杉杉西服做得满地都是,我要做高端的,要做世界品牌,这就需要有一段时间的培育期。现在回头来看,我结构调整完了,金融危机不但对我没有影响,反而有好处,因为我的竞争对手都是法国、意大利的,他们的工厂都快关门了,我们的生意多得接不过来。


  《创业邦》:在服装之外,杉杉近年来多个产业齐头并进,这会不会有点“不务正业”?


  郑永刚:像房地产,我们直接投的并不多,我们是做综合体。比如宁波科技开发区、廊坊科技开发区、芜湖生物城,都是开发区,不是单一的房地产。像开发区的房地产这一块,我先把土地全部征下来,基础设施我来做,做成熟地以后,交给政府土地储备中心,然后再拍卖。


  《创业邦》:杉杉接下来还有什么大动作,可以透漏一下吗?


  郑永刚:你可以看到在未来一段时间内,杉杉还会跟全球很多著名企业合作,不过我现在还不能说。去年一整年,我们都在做接洽工作,比如说管理对接,我们的管理实际上在行业内是特别优秀的,但是跟即将合作的国际著名企业相比,还差得太远,人家有100多年的历史,而我们只有20~30年的历史。


  《创业邦》:您在很多方面的动作已经很快了。


  郑永刚:做企业家必须保持敏感。不敏感你做什么企业家?不仅要快,而且是要快别人一步,在别人做决策之前,你要判断他们会到哪里去,然后在前面把他们截住,否则只能是永远跟在别人的屁股后面。

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