《创业邦》杂志 文/翟文婷
从1990年代逐步进入中国市场的ERP管理系统，如今已被广泛接受，成为企业进行供应链管理及内部管理不可或缺的工具。不乏管理上相对滞后的企业，在现实情况的影响下选择上马ERP，威海华新药业集团有限公司（下称“华新药业”）引入ERP就多少有些被动。
华新药业偏居山东一隅，历经30多年的发展，在全国30多个省、市、自治区的250多个大、中、城市建立起了销售网络。2008年，华新药业迎来了一个增长爆发点，一下推出了十几种型号、规格迥异的新产品，产值规模也跃增至近1亿元。但是随着整个制药行业的升温，各方博弈的格局凸现，对企业经营的进一步提升构成压力。其中，传统管理模式弊端丛生，成为华新药业做大做强的一大短板。
普遍来说，企业的管理包括三大块：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。三大系统看似分割，实则集成，互相之间存在相应接口，进而整合起来形成企业的管理支脉。万一哪个环节衔接不到位，都可能引起全盘棋局的胶着。而制药行业还有一些特性，华新药业的财务总监李芳告诉记者，制药行业要求发票随货一并到达；假如要更换某个供应商得提前一年半通知对方，所以对供应商以及客户的数据分析工作尤其重要。
不少国内企业在信息化管理上都不够重视，多依靠惯性和人性的自觉蹒跚前行。拿华新药业的生产模块来讲，从客户下单到车间开始生产，其间颇为周折，涉及到计划部、采购部、仓库等多个部门，需要手工填制、存档、签字等重重关卡。不仅如此，各种单据没有建立完善的签名交接制度，责任推委、追究不清的现象屡见不鲜。这种态势蔓延下去，就会扰乱正常的生产进度，不能按时交货，引发客户不满，进而影响企业的信誉和品牌。
据华新药业的员工反映，每年二、三月份是生产旺季，却常常出现停料待工现象。“但为了赶生产又不敢停工，半成品、成品积压在库房，销售跟不上生产的节奏，库房、生产车间到处堆满了打好包装的产品，竟将生产车间的通道堵个水泄不通。”
在企业不得不“伤筋动骨”的时候，用友畅捷通软件公司开始介入，使用T6管理软件对华新药业的整个管理系统进行“大换血”，首当其冲是生产模块。基础资料一律编码，统一录入系统；固定存货管理，降低物料存量；规范各类货单、采购入库单、材料出库单、销售出货单等。生产旺季再次来临时，停工待料时间由实施系统前的最高记录120小时下降到现在的15个小时左右。计划与物料的采购能够配合的顺畅，生产车间的两条生产线，一天可生产2万瓶药品。
李芳表示，财务基础模块的系统目前已趋于完善。比如，通过回收款预警功能，对应收款在一定时间节点进行管理，避免漏洞。财务部门可以提供供应商发货额度以便准确发货，而且能及时了解供应商信用。她就曾在ERP系统的帮助下，避免二次重复给供应商付款12万元。“我们供应商这么多，别说12万，就是一个供应商1,000块，也是一笔不小的开支。”
但是说到底，ERP还只是一个管理软件，并不能完全替代管理，而且并非完美无缺。据李芳反映，在生产模块控制方面，还是存在系统灵活性不足等问题。所以，企业管理层在实施ERP管理系统的过程中，一定要增强风险控制意识，合理设定预期目标，不要将ERP当成万能钥匙。
