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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2010年09月 > > 于德翔:特锐德登陆创业板的秘密
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于德翔:特锐德登陆创业板的秘密

《创业邦》杂志 口述/于德翔


特锐德是2004年创立的企业,去年第一批登陆创业板。我们主要为中国铁路、电力和煤炭、石油行业提供输配电设备。经过六年的发展,员工人数从23个人,发展到现在的530个人,销售收入从1140万元,到去年的4亿元,五年的时间翻了35倍,现在市值大概是55个亿,股东权益增加了680倍,总资产增长了137倍。这是我们五年的成果。



特锐德之所以这么顺,与遇到的机会有关。我们做的第一个高速铁路高速项目就是青藏铁路全线电力设备。坐火车去拉萨,乘客会看到路边的箱子印着特锐德的名字,如果这个设备有问题,火车就要停运了。第二个项目是中国第一条奥运工程,北京到天津的全线高速铁路,后来也参与了武广高铁的建设。2008年特锐德占了70%的国内市场,2009年占了60%,今年也占了全国60%的市场,也就是每修两公里的高速铁路需要一台我们的设备。



于德翔


特锐德登陆创业板之后,很多媒体和朋友老问我,特锐德靠什么?如果从宏观这个角度来讲,我认为就是这么几个方面,第一个方面就是团队,就是用了几年的时间打造了凝聚力、战斗力强、高素质、高绩效的团队,每一个字的后面都凝聚了很多很多的东西,我觉得我们用这句话描绘出来的,后面沉淀了很多的时间,很多的精力,很多的苦和很多的累,团队是第一位。没有团队,特锐德不可能有今天。


还有就是文化。有的企业很大,有的企业很小,企业小的时候不需要在文化上下太大的功夫。我记得一位清华老师给我讲了这么一个题,就是老板在企业当中的位置是随时变化的,当企业100个人的时候,这个老板站在哪里?站在第一排第一位,因为你要起到模范带头作用,所以你要靠加班加点,努力工作给大家起到表率作用。当这个企业500个人的时候,你的老板站在哪里?站在前面不行,很多人已经看不到你了,你就应该站在队伍的中间,你要和更多人有更多的交流机会。当企业发展到1000个人的时候,这个老板站在中间是不行的,1000人围很多圈,你要远远站在后面,看人的后脑勺,谁好就用谁,谁坏就整谁。所以作为一个企业来讲,文化是非常重要的。当一个企业大了必须有文化的影响,你没有能力把所有的人都辐射,你的模范带头作用没有人看得到,管理企业靠思想、理念去影响,如果没有这个影响,那么你的企业就做不大。


最管用的东西就是团队



在网上搜索一下电力设备制造业,平均税后利润率大概是8%~10%,但是特锐德连续几年是25%,去年是22%,今年也是在这个水平上下,为什么特锐德要比别人高一倍?


不同年代、不同阶段对创业者的要求是不一样的。80年代的人发展起来靠胆识,90年代靠人际关系,十年前基本上靠技术和产品来赢得市场,比如像海尔、海信等几大名牌企业。那么,到了今天到底靠什么?真正让一个人成功的关键性因素到底在哪里?有的讲团队,有的讲创新,有的讲市场,有的还在讲新模式,到底企业要创造什么东西最管用?在我看来,最管用的东西就是团队,这是基础上的基础。如果这个问题解决不了,对于制造业来说永远发展不起来。

我觉得国有企业成功的关键在于共产党的正确领导,小企业的成功最关键是靠自己的正确领导,自己能不能正确领导取决于人本身,最关键是创业者的素质和修养,一个人能否把企业带多大、走多远,不取决于行业,取决于自身。我说清华大学应该搞一个创业板的研究中心,创业板的审核除了企业的创新性和成长性,还缺乏对老板的审核,其实有些老板素质不是很高,他有自己的想法,就是为了上市,就是为了圈钱,让他上市就害了很多的股民,所以还要对老板和团队进行审核。


到底什么决定了企业家的成功?我认为是价值观。价值观这个东西挺讨厌的,很多人说不出来什么是价值观,但是影响创业者一生命运的就是价值观,没有别的东西可以影响,其他的东西都无所谓。


不同企业的核心价值观是不一样的,特锐德的核心价值观有四条:第一以客户为中心,上到总经理下到看门的,做事基本准则首先要考虑客户;第二是一切以创新为手段,为企业和社会创造更好的经济效益;第三是以人为本,为员工创造更好工作、生活、发展的环境;第四以素质为目标,为企业和社会造就高素质人才。这个价值理念能不能在公司贯彻下来,公司99%的人都能背下来,只有70%的人贯彻下来的。老板从来不要求加班,加班是客户让你加班的,加班与我没关系,客户让你加班。还有一个问题就是创业企业怎么来的,哥几个一高兴一块办一个企业,这个企业不好的时候做到同舟共济其实非常难,中国企业面临的最大问题就是解体。特锐德没有这样做,我没有在我们股权上把我的创业团队、企业核心管理人员成为自然人,别的企业高管干到三年可以套现,我们不能套现,你要套现要经过我的批准,我们的团队成立了一个有限责任公司,有限责任公司和股东管理是不一样的,在股份制企业是可以走的,但我们同意你走你才能走,这叫同生共死。当然也有损失,法人股需要多交税,多交税无所谓,企业发展了社会责任就大了,有钱不怕多交税,交税不是主要的问题,但是高管流失是主要的问题,如何把高管团队凝聚在一起,除了思想上、感情上,更重要的是价值文化观,以及利益要绑在一块。


创业板攻略



以登陆创业板为例,来讲讲我们在这个过程中的团队和价值观表现:


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第一就是一把手工程。任何一个企业想上市,你把一个团队交给一个副总都很难,尤其是创业板上市,因为企业比较小,必须是一把手亲自抓,自己要高度重视,把它放在重要工作当中,同时要和中介机构组建一个强有力的团队,团队组建起来要立军令状。为什么一个企业十年都上不了市,原因在于他想不想上市。这些年我做成什么事就要把它定成目标,谁都不愿意加班,你要想实现,就要给自己立一个军令状,也是给所有人立军令状,立完了军令状往往就能成功。同样一个企业干了五六年,我们干了100天,难道我们偷懒了吗?我们没有偷懒,我们要有立场和目标,一定要坚定不移,这个不可以改变。我记得去年7月26日申报第一批材料延后了15天,券商和会计师在一个大的会议室办公,他们说于总如果你要报数量就没问题,但是报上去砍掉我们也没有办法,如果你同时要数量和质量,上去不可能被否。我扭头就出来了,怎么想也不对劲,第一批要是错过就很难,我把总经理叫到办公室,谈谈我们共同的目标,然后跟他做工作,律师做工作,会计师做工作,大家都答应了,我就变成死目标,必须完成,谁出错谁负责的,谁干好了奖励谁。所以从这个时候起,我是公司第一个上班的人,最晚走的人。我们公司一个小伙子睡三四个小时,晚上从床上掉下去砸了脑袋,出了很多血,第二天还接着干,人的成功一定要咬牙,你咬了牙,你的付出一定有回报。


做企业一定要实实在在,不能有任何侥幸行为,每一件事情都要做好,每一件事情必须要踏实,每一件事情必须有结果。


上市还要选择合适的中介机构,中介机构的目的就是上市,以前中国叫包装上市,一个企业由券商包装一下,有一个华丽的外表,这个时候可以上市。现在不叫包装上市,我认为现在叫剥了皮上市,把你的葱一层一层脱下来。这种情况下中介机构的作用非常大,一个洋葱剥得漂亮像荷花,不漂亮像蒜泥。还有就是选择好的券商就像选择一个很好的老婆一样,让你受益一辈子,这个选择只有一次。我们为什么能够选择一个适合于特锐德的好券商,就是我找了一个对上市特别熟的私募基金,作为我的顾问,同时我的利益和他的利益捆绑在一起。选择一个好的顾问公司可以走捷径,在资本市场上企业相当于小学生,你找一个大学生,找一个教授和博士来辅导你,肯定就很强,同时要处理好各中介机构之间的关系和利益相关方之间的关系,往往处理不好利益关系,因为创业企业最大的问题是把钱看得太重,大家觉得自己的手里都是钱,给别人就是割肉一样,但是真正上市的时候要处理这种关系,光想你的利益不想别人的利益,这个很麻烦。我与一位券商关系非常不错,张口要我500万,最后讨价还价300万,死活不干,最后我说对不起,我不会掏300万。其实到最后他知道钱重要还是利益重要,上市了500万就变成了5个亿,就要处理好与券商之间的关系,企业不要把钱看得太重,要有长远的目光。


上市难题太多了,把企业折腾了几遍,问题很头疼,我上市的时候几次打退堂鼓,上市团队逼着都要辞职,说于总我们干活没有问题,但是现在确实给你干不下去,我要辞职走人。我就记得跑土地60天跑下来,政府领导都很好,我交给公司一个小姑娘去干,我说今天你不解决这个问题今天别给我回来,这个小姑娘去了政府就抱着政府官员一直哭,最后出来一个文件,拿回去站在我的办公室,晚上8点多了,哭完要辞职。她刚毕业一年多,在辞职之前帮我把东西办了,然后我亲自开车送她,在路上她跟我说太辛苦,其实我也在想,上市真的是很难很难,所以必须要坚持,不要给自己留退路,如果留了退路你就完蛋了。人只有在挑战和激情当中才可以创造,其实人的力量是相当强大的,如果按部就班就是一,在有挑战的时候可能一变成十。阶段性的计划及计划的实施必须坚决,目标计划的实现必须依靠团队执行力,团队的核心是你自己,形成团队的核心一定是团队价值观,如果这个团队的价值观没有建立起来,我觉得你可以把别的事放下来,回去想三天三夜,把企业的核心价值观想清楚,如果这件事情做不好,我认为做别的没有用,如果你的价值观错了,创业也可能成功;但这个企业做大做强,就可能不会成功。如果一个创业者在企业发展过程中价值观扭曲,这个企业可能就完蛋了。执行力的关键在于统一思想,要经常开会,要经常忽悠,毛主席之所以成功,就是因为他善于构建价值观,为了这个团队办了一个农民运动讲习所,就是要建立自己的价值观,不要写在纸上,要跟每个人谈,要把每个人凝聚在一起,要开会,要学习,要统一思想,最后结果是星星之火可以燎原。这就是团队领导力的问题。

最后是用好资源,协调关系,利用并协调好如下关系,包括政府、证监会、证监局、中介机构等,任何一个环节有问题都不行。


第一是协调好同政府之间的关系,赢得支持。政府的部门非常多,要上市必须和政府打交道,所以要派沟通能力非常强的人同政府打交道,如果没有政府的推荐和帮助,想上市是寸步难行。再就是跟政府打交道的时候,一定要注意找领导比找普通的人容易办事,你能想办法找到市长就不要找区长,越大越好,从早上在大门口等他,递名片给他,一定要高调找政府。一定要把政府放在更高水准来看,尽可能减少下面的沟通。当时我们上市之前一定要拿到一块地,领导说难,这块地不舍得给我。后来再去谈,说给我这块地就在这个区,不给我就去高新区,最后他想了想,说第二天答复。转天叫我去谈话,他说你在我这上吧,把地给你。


但是不要把所有的难题都推给政府,不然它会烦死了。因为上市公司和中介机构的关系,其实既是矛盾又是统一的,矛盾是为了上市而规避责任,把所有的难题都推给你,要把你剥皮,有时想把你搞死。我有两次纠着保荐会代表人想去揍他,但有一次我得求他,差点给他下跪。因为原定给发审委的材料一天以后给回复函,但他说安徽有一个市长要接见,必须马上去,他去了。之后回来是星期天,我就去找他,架着他的胳膊,不让他动,我不停地跟内审员打电话,在关键时候电话通了,我说你赶紧过来,他一听这个事,马上就过来了,然后就签了字,当时我真是求着他。


在选择券商团队的时候,男券商比女券商要好,女的太计较,什么事太磨叽,什么事太认真,所以选择券商的时候一定要选择男的。券商管理是松散的组织,要和下面的人员处理好关系,建立感情,让他支持你,同券商的沟通很重要,喝酒是好渠道,喝酒喝多了就是兄弟了,可以两肋插刀了。券商的领导没有政府的领导有权力。

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