《创业邦》杂志 口述/杨兴平 整理/刘岩
杨兴平于2002 年从硅谷回国创立多普达，同时台湾宏达、威盛董事长王雪红以个人名义投资并控股了多普达。2006年，当宏达不再满足于为多普达设计加工、要求通过吃进多普达的方式进军大陆市场时，遭到杨兴平的反对。最后，杨兴平以出局为条件，换取了资方把多普达推向全球市场的许诺。
我问过很多人一个问题“什么是对你最重要的”，很多人一下就被问住了，我的答案却很简单——空气，因为没有空气就没有生命。在物质快速发展的现在，人们拥有的越来越多，却把最根本的需求遗忘了。创业和做企业也是这样，你为什么要做这个产品、这个企业，是为了持续地满足你的客户最根本的需求，只有不断随着用户体验的变化改进你的产品和服务，才是企业得以生存、发展，乃至长青的关键。
技术不能主导一切
回想从硅谷到现在的创业历程，在惨痛的教训面前，我才刻骨铭心地感受到：单有强大的技术也不能确保商业上的成功。早在三十多年前，技术出身的我从学校毕业后就一直在硅谷从事技术研发，也做过几次创业，包括B to B、B to C，也做过图像处理技术……第一次创业是在1992年，当时在导师的带领下我进入波士顿的一家公司。几位导师的想法很好，要把大学里的研究成果转化成产品，我们的具体任务就是把人工智能和自动控制系统应用于核电站技术。当时技术很成功，但客户充其量只有十多个，因为美国当时加起来也不过才有几十个核电站，也就是说我们充其量只有几十个用户，虽然技术研究很专业，但市场路子却很窄。
1994年，我们还做了图像处理技术，团队开发出来的400万像素佳能数码相机在当时是世界上最早、最高百万数量级的数码相机。但当时技术太超前，电脑软件不能处理这样的图形，互联网传递速度又很慢，打印机根本没法打印这么高精密度的影像。可以说，技术很成功，相机却没有机会打入普通的大众市场，这个技术成果最后只能转到医院使用。
后来我们又开始尝试做移动互联网。十多年前，移动互联网在国外刚开始两年。那时考虑到电脑的利润越来越低，手机的技术含量也在变少，而互联网又很难赢利。我就想，为什么不能搭建一个无线互联网平台，让手机、电脑、互联网三个平台实现融合？有了这个想法之后，我立刻邀请两位合作伙伴开始投入技术研发。
随后，我们团队花费3年时间研发出世界上第一套智能手机操作系统，毫无疑问，在2000年时，我们的技术是世界一流。当第一款智能手机投入到美国市场时，却远远出乎我的意料，产品销售了一年，却遇到很大阻力，少有客户买单，总结原因发现，尽管美国市场传统的互联网技术比较成熟，电脑也相当普及，但人们却不适应用移动终端上网，加上产品用户体验做得不够完美，恰好此时又遇到美国互联网泡沫，在缺乏资金的情况下，不得不考虑员工的生存问题，最后将这套操作系统卖给了单纯做电子产品、还没进入消费类电子产品领域的苹果公司。
我开始相信，上世纪二三十年代“技术为王”的时代已经过去，再单纯靠技术挂帅创办企业的思路不再适应时代发展。要把死的技术变成活的东西，技术必须融合商业模式，必须考虑增加对消费者真正有价值的服务，而这些都是以往被忽略掉的。
更让我没有想到的是，苹果拿到操作系统两三年后（这时多普达刚成立不久），在原来的操作系统基础上做些修改，再把界面做得很漂亮，外观设计也花了功夫，又融入MP3技术，便做成世界一流的新产品并大批量上市，这款产品就是大家非常熟悉的iPod。苹果的成功深深刺激着我：“为什么掌握着核心技术的我们被迫卖掉企业，而靠整合别人技术的苹果却获得如此大的成功？”我终于明白，任何一项技术都不可能由一个人或者一个公司发明和完善，一个成功的企业要善于整合优势资源。
多普达教训
从硅谷回国，初衷是要发展移动互联网，但当时中国的移动互联网发展水平还处于“春秋战国”时代，要做移动互联网，得先在手机里面安装系统支持，再一步步提供应用软件。当时做这个时间还是太早，我便萌发了做智能手机的概念。2001年，我带着做移动互联网的想法创立多普达，开始了智能手机在国内的探索。当时脑中已经形成一套完整的思路：先通过植入应用软件做好智能手机终端，遵循一次性盈利模式；等待市场成熟后，一步步实现移动互联网，提供更多的增值服务。
多普达之所以能在短期内成为中国智能手机第一品牌，关键在于其高端智能手机的理念定位。尽管当时多普达在国内属于价格较高的手机，但其不管在设计理念还是功能上，都比同类手机强大，在高端商务人士中美誉度很高，所以销量也一直不错。有别于现在市场上的强势广告营销策略，多普达当时的营销思路是靠产品口碑宣传，没有花费太多资金在广告推广上。当时在电视广告上花了800万元，再加上平面广告，一共花费约2000多万元。惟一大规模的广告是《英雄》上演前，与张艺谋合作的“手机中的英雄”宣传计划。我当时的思路是，要想获得成功，首先要得到竞争对手的尊重和认可，在同行业做出榜样，必然会得到消费者认可。事实证明，这种靠口碑宣传的理念是正确的。
当时我也意识到，多普达操作系统仍然不够便捷，需要不断改进。在接下来的三年中，我也尝试着去改变多普达。但当时内心很痛苦，明明意识到服务的重要性却无能为力。因为多普达的操作系统被微软控制，我也曾经多次找微软高层甚至技术主管进行沟通，希望能真正从消费者的需求出发，改变做手机的理念和思路，却一直未能奏效。加上当时3G牌照迟迟未能发放，包括多普达在内的很多企业发展移动互联网经历了一个漫长的等待过程。直到今天，大多数手机企业发展移动互联网做得都还不能算真正意义上的成功。
做智能手机最终是为了实现移动互联的服务目标，单纯做智能手机终端没有核心竞争力。当时找投资人，与宏达代工合作，找微软做研发，我们自己做多普达品牌，之后再整合各种应用程序进入系统，发展移动增值服务。我当时很确定，在互联网时代，靠的是商业模式的创新，做得比较好的有谷歌和苹果，他们都是典型的连续性多次盈利模式。谷歌的每个点击都会带来经济收益，甚至你看不到它们页面上有任何形式的广告出现，尽管很多门户网站上广告铺天盖地，但跟谷歌相比，它们的收益可能微不足道。实现盈利模式的创新是多普达智能手机必须走的一条路子。
如果还在多普达，我必然会将一套移动增值服务方案应用进去。但2008年因为与投资方存在矛盾，不得不卖掉自己养了6年的“孩子”，很可惜也很无奈。多普达是我的Baby，没有人比我更希望他健康成长。这以后，我明白要想实现自己所认定的理念，就必须掌握话语权，这样才能让企业沿着我们所坚信的方向发展，否则难以真正掌控自己的命运。
乔布斯的聪明之处
退出多普达后的两年，我游历过很多欧洲国家，期间一直研究东西方哲学，对创业感悟颇多。古代人们喜欢把简单的东西复杂化，比如建筑、雕塑……浮躁的现代人又喜欢把复杂的东西简单化，这是人类社会发展的基本规律。从根本上讲，现代人需要内心深处的平静和宁静，什么产品能帮用户达到精神上的愉悦，这个企业必然成功。
期间刚好目睹中国股市2007年的大涨和2008年的大跌，看到股民的极度兴奋又极度悲哀，启发了我做“自然道”理财产品的想法，区别于市场上其他理财产品以数据模型为核心的特点，“自然道”从股民心态着手，设置决策系统，帮助股民克服理财中常犯的错误，从而降低投资风险。因为影响股民盈亏的不在于数据模型，而是股民贪婪与恐惧并存的心态问题。“自然道”将不再拘泥于卖终端，而更多地将靠卖服务，成功与否的关键在于能否真正做好用户体验，从内心深处打动消费者。
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2008年下半年，正值“自然道”开发出第一代产品之际，李东生找过我很多次，邀请我去做TCL通讯的副总裁；2009年，我成为TCL通讯的CEO。之所以加入TCL，算是我和李东生的“君子协议”。我帮TCL摆脱困境，成功实现战略转型，“自然道”便可获得李东生30%股份的战略性投资。那段时间特别忙，一方面要照顾刚成立不久的“自然道”，又要料理TCL通讯的事务。加入TCL之后，我开展大规模的战略思路调整，着眼点依然是移动互联网增值服务，主推阿尔卡特的一款SNS手机。开始跟国外运营商洽谈时，很多人认为我是要跟苹果和黑莓竞争，成功的可能性几乎为零。其实，那是一款专门针对喜欢聊天交友的高中生、大学生用户的SNS手机，用户群体完全不同于以Email功能主打的黑莓。这款手机价格便宜，用户每月只需要支付少量流量费用即可。后来TCL的营收的确奏效，股价从4毛多涨到4块多，一年之内TCL经历了冰火两重天境地。从去年8月到现在，TCL几乎每月销售量都在大幅提升。TCL的这段经历再次证明，一定要抓准用户群体的根本需求。
做了几十年的创业，感觉最根本的还是做“用户”。都知道消费者是衣食父母，但真正花大心思，把精力放在消费者身上的企业却很少。以往的经历，让我清晰地领悟到：“自然道”发展的关键在于服务的创新和商业模式的创新，要找到模仿者难以取代的核心价值。我现在也在非常用心地研究用户体验，包括心理学，相信经过3~5年培养出来的“自然道”会非常有价值。我所谓的价值不单是商业价值，还有对人本身有价值，这不仅体现在“自然道”产品上，还体现在社会对产品的认可与否。
苹果的成功，绝对不是仅仅归功于乔布斯的智慧胜人一筹，而是他牢牢把握了一点：“做增强用户体验的新产品”。乔布斯懂得消费心理，在苹果团队中，“心理学家”和“艺术家”们主导和驱动技术人员。到今天，苹果也没创造出核心技术，依然是整合别人的技术。有些人说乔布斯是“世界上最大的贼”，但这种说法不公平。苹果很聪明，很少耗费精力做技术研发，他们申请的技术专利很少，却拥有很多用户体验专利。比尔·盖茨也是这样，微软属于营销型公司，盖茨最值得所有创业者学习的是：他懂技术，更懂产品营销，在战略掌控中能完美地将技术和营销结合起来。
创业邦：你认为怎样才算好的创业公司？
杨兴平：从创业的角度讲，不能光说技术好、产品好就能打遍天下，现在很多好的东西都是靠整合。只有商业模式好，用户体验好，又善于整合良好技术的公司才算是一个比较好的公司。
创业邦：你怎么看待国内企业的技术创新？
杨兴平：现在不管是政府还是媒体，都在提倡技术创新，企业也已经引起了足够重视。国内企业善于模仿，学习能力强。但真正做到位的不多，技术创新需要大量的资金和人力资源的投入，比如Intel一年在技术研发创新上的投入是100亿美元，这跟国外还有一定距离。
创业邦：你认为多数互联网创业者存在哪些问题？
杨兴平：最大问题是盈利模式问题。三四十年前，卖一台电脑或者电视机的一次性盈利模式已经过时，利润率太低。要像谷歌、苹果等公司靠盈利模式的创新，实现多次盈利，多数企业还是未能从根本上摆脱互联网传统的模式。
创业邦：你怎么看待商业模式与产品的关系？
杨兴平：过去简单意义上所谓的以市场为导向，主要是指从商业模式的考虑。但最终其实不是以市场为导向，而是以用户体验为导向。一般企业从用户的基本需要考虑，稍微好一点的企业会从用户的根本需求考虑，而真正好的企业会从用户内心深处考虑。
创业邦：企业该如何做品牌？
杨兴平：现在很多企业不太会做品牌，其实品牌的诞生，单靠强势的广告宣传，靠作秀，不见得会被尊重，最根本的是要考虑对消费者真正有价值的东西。
