《创业邦》杂志 文/方军
方军：互联网从业者，资深传媒人
在我们试图寻求突围时，一些世界级的变革者常常出现在眼前，给我们思路的激发。很长一段时期，我们最熟悉的是“扶大厦之将倾”的变革者，他们给我们留下的深刻印象是大决策。比如让IBM起死回生、写下传记《谁说大象不能跳舞》的郭士纳，他自述面对的第一个决策就是，分拆公司分别获取价值，还是保持公司完整性。一年前，看吉列CEO基尔茨那本没那么受关注的传记，他挽救吉列时最初面对的主要选择之一，竟然也是要不要“卖掉一切”。当然，必然有人会拿另一传奇CEO杰克·韦尔奇变革GE的“数一数二”策略来讨论，韦尔奇说，如果业务不能做到第一、第二就卖掉。这其中的不同，大概是IBM和吉列都是相对单一业务的公司，而韦尔奇所面对的GE是多元业务公司，大有精简的空间。
现在最神奇的、甚至受膜拜的变革者，大概是乔布斯。他的变革路径简单得一句话可以说完——持续创造热卖的产品——却难以学习、复制。超级成功的产品、持续热卖的产品，在商业世界都有不少案例，前有索尼Walkman，后有可口可乐，但能十年持续创造多个引起轰动的创新、全球热卖产品，放眼望去只此一人。
遇到迷宫般的困境时，我们经常的心理期待是，寻找到屠龙刀、倚天剑，能用一个大决策解决所有问题。但正如金庸小说所写，这两样兵器自身锋利，但更重要的是它们是武功秘笈与兵法的保险箱，藏在刀剑中的秘笈与兵法才是重点。
沿着上述世界级变革者的经验深入下去会发现，除了最初的那个艰难但可能后来看似平淡无奇、顺理成章的所谓大决策外，后续是一系列相互关联的小决定和行动。郭士纳给人的感觉像是决策重要，“在IBM任职期间，我对公司的最大贡献，就是把公司真正变成一个整合的实体。”但从他的自述中，我们仍可以看到他的许多行动。在不那么光芒照人的吉列前CEO基尔茨那里，他说要点是，doing what matters(“做正确的事”、“抓住关键”)。他在自传中详细讲解吉列这样一家公司里的“领导的过程”，从细节处我们可以看到，他是极其优秀的运营者。
遇到迷宫般的困境，还有一种心理期待就是“卖掉一切”选择的所暗含的——彻底的解脱。这从来都是一种选择，不过不太可能出现在成功的商业变革者讲述自己的故事中，分拆、卖掉一切是投资的思路，是他们所竭力避免的，永远不会是他们的主动选择。那，通常是他们不幸失败之后负责收拾残局的人做的。
企业的经营历程中，大体上有三类人：建立自运转体系，他们是构建者;驱动体系加速，他们是运营者;变轨到新的状态(甚至重整体系)，是变革者。这是相互关联的三种角色。企业最初始的创建者，是从零开始聚集资源、构建体系，他们呈现的是非常不同的特质。从变革或者突破困境的角度看，变革者所做的是打破惯性，把自运转的体系变轨到新的状态，之后驱动体系加速，最终的结果也是构建在新状态下自运转的体系。也就是说，变革并非经常误认为的仅是事关一个大决策。
如果还有第四类人或第四类状态，则可能是互联网行业中经常难以定义、却很显著的那一类，他们构建毫无盈利可能的业务、持续运营扩张，然后突然找到盈利之路。互联网行业的大成功，这类所占比例尤其高，比如搜索引擎的Google，围绕即时信息展开的QQ，全面布局网络购物的淘宝，当然还有迄今仍无明确前景的Facebook、Twitter、Android系统等等。它们本质上在构建者、运营者、变革者三个角色中变换，但转换的速度、难预见性，超过所有人的想像。思考困境与变革，会谈及这第四种人，是因为在他们完成最终的转变之前，其实都可以视为在困境中探索。这个探索的过程，是构建、运营、变革的多次快速循环，而后来看似显著的终极转变，多半没事后看那么突出、重大。
