《创业邦》杂志 文/何宝荣 摄影/汪细林
有传统行业经验还是有互联网经验的人更容易在电子商务领域创业成功？30岁的李树斌的回答是两者搭档更容易成功，他是电子商务的第一代参与者，2007年之前没有传统行业从业经历。40岁的鲁明给出了同样的答案，2007年之前他的电子商务经验几乎为零，但是在鞋业和建材业的资历颇深。在鲁明仿照电影《杜拉拉升职记》场景设计的办公室里，李树斌晃着脚对《创业邦》侃侃而谈，脚上那双匡威帆布鞋来自他们2007年联合创立的B2C网站——好乐买（中国）有限公司（以下简称“好乐买”）。
这是美国鞋类电子商务公司Zappos的中国版本，经过这一拍档演绎后，已经拿到包括红杉、德丰杰和英特尔投资在内的两轮投资了。英特尔投资董事总经理许盛渊这样评价这个组合，“有传统行业经验，也有技术背景，配合起来是个好机会。”
为什么是鞋？
2009年已经宣告破产的家居易站是这一拍档的“红娘”。
鲁明曾任东易日盛天津公司总经理，在家居建材行业的知名度引来家居易站创始人齐跃的邀约。其实离开东易日盛后的鲁明经历了一次失败的创业，他在天津开了家大型建材店，生意亏损关闭后重回北京。彼时的他觉得传统行业已无新意，就加入齐跃的团队。从未接触过电子商务的鲁明很快发现，建材运输成本很高，产品不标准化，品牌性不强，不适合在互联网上销售，他甚至觉得家居易站很难做成功。而通过家居易站的短暂工作，他对互联网有了认识，开始寻找相关项目创业。
同时，家居易站的投资方中经合邀请李树斌去做顾问。作为第一代电子商务人的李树斌，刚经历了他担任CEO的搜易得数码商城几年间从巅峰到低谷到倒闭的过程，赋闲在家。李树斌也不看好建材“上网”，早在2005年他就认为鞋这种产品最适合做电子商务，鞋的单价不高，用户的尝试成本相对较低，价格相对稳定，品牌集中，行业规模至少达3000亿元，利润空间也不错，这些都与李树斌当时经营的数码产品性质相反。因为没有找到互补的合作伙伴，不懂鞋这个行业，他的创业计划一直没有实施。
鲁明似乎就是李树斌等待的那个人，两个“失败者”在饭桌上一拍即合。说干就干，6月决定创业，8月公司就启动了，两个人投资了不到百万元，李树斌既写程序，又做设计和编辑，还担当客服和送货员；鲁明自学摄影负责拍照，为了节省成本，到处找人借相机，一拍拍一宿。
李树斌称自己做搜易得数码商城时是“瞎干”，而这次他和鲁明显然是有备而来，“我们有步骤、有计划地去做事，现在公司完全按照我们当时的计划在发展。”李树斌说，比如以运动鞋切入，慢慢扩大品类；因为启动资金有限，最初不做库存，但有机会的时候一定要做全库存，2008年10月1日好乐买建了库房；靠自有资金滚动发展太慢，必须在某一阶段融资，何时第一轮融资，何时第二轮，这些都按照他们的计划一一实现了。
好乐买联合创始人兼总裁李树斌
不打架
李树斌是网络购物的忠实拥趸，好乐买成立以来他在京东商城购入电脑等办公用品达一百多万元。他之前特别欣赏一个卖水货手机的网站，2003年这个网站没有名字，网站内容就是一张EXCEL表，但网站销售量非常大。这让他觉得只要有“货”，很简单的技术处理也能有好的销量。因此在李树斌的眼里，电子商务公司里产品应该摆在第一位，然后是设计，这都是该由传统行业出身的搭档来完成的事。只有这些事完成得好，才能形成客流量，这才有技术的用武之地，才是他该上场的时候。
另一方面，鲁明一直称李树斌为“科学家”。创业之初，好乐买的IT系统完全由李树斌开发，而鲁明对技术了解甚少，最简单的技术问题也要从李树斌这里获得答案，在他看来，李树斌无比专业。也因此，鲁明尊重技术人员。在好乐买搬家到三里屯SOHO时，鲁明一手操办了公司装修的设计和办公家具的采买，管理层办公室的办公桌、办公椅、茶几、躺椅加起来不过1000元，可是好乐买的技术人员一把椅子就1500元，目的就是为了让他们工作起来更舒适。
对彼此的专长“有所敬畏”的态度让两个人合作愉快，少有冲突。两人职务模糊，鲁明是创始人，李树斌是联合创始人兼总裁，但分工明确。鲁明的工作就是找货，用合理的价格买回来，其他的事情划归给李树斌。
在鲁明看来，电子商务公司运营同类产品，同样用现金买货，拿货价格差别很小，差别在于同样的资金会买到不同的货，这是重要的竞争力。货架结构对互联网公司是考验，也是公司未来能不能做到真正理想状态的关键。因此，他花大量时间研究建立什么样的库存结构，来支撑和承载他们的理想。
“我们配合得很好，外界很难想像，有人来挖他，也有人来挖我，这事真搞笑。”鲁明笑着说，与李树斌相处，他更愿意是除了李树斌的父母之外最关心李树斌婚姻大事的长者，“一些公司效率很低，传统人跟技术老打架，这真恐怖。”在他看来，只要他提出一个明确的思路，李树斌很快就能变成技术理论并实施，而且李树斌做过总裁，并不是简单的技术人员，也经历了非常痛苦的管理过程，在搜易得失败后，这样一个80后男孩拥有的东西一瞬间消失了，他总结出来的经验非常优秀，他的忍耐力和成熟度也是远远超过人们的想像。
李树斌总结的经验在于好乐买应该认准自己核心的定位，在他看来，同样是做数码产品，京东商城做得很成功，开始强调价格竞争力，把价格做到比较好的水平后扩大规模，而且是全部做自营。这是之前他在搜易得的经营中没能想清楚的。当时觉得自营很难，就开始招商，招商后控制不住商户的服务质量，导致很多服务不正规，造成用户不满意。
因此他认为好乐买不控制交易环节不行，不控制与用户接触的环节不行。“首先我们销售的产品都是仓库里的产品，我们不炒货。”好乐买目前在北京拥有一家6000平方米的仓库，广东3900平方米的仓库已经建设完毕，正在筹建东北仓、华东仓，都是为了缩短货品到客户手里的时间。他相信像京东商城一样，现在客户更关注好乐买的价格，而以后客户在乎的是好乐买是家可靠的公司，他们在产品上做到逐步丰富，在价格上做到足够便宜，在售后服务上有保障，全面发展就能打败对手。
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迈克尔·莫瑞茨的指点
当然，两个人也免不了一起研究研究Zappos，同样是红杉的投资项目，好乐买得到了红杉掌舵人迈克尔·莫瑞茨的提点，甚至涉及一些关于仓库管理、货品搭建的细节，尤其是仓库管理。
仓库管理也是好乐买面临的挑战。这也是传统行业的人不愿意做电子商务的原因，传统生意整进整出，而电子商务面对的是终端消费者，整进散出的，每一个“散出”都不能出错。仓库管理需要技术团队和传统团队的碰撞，这同样考验两个创始人的合作。
对鲁明来说，他需要的是好的买手，最理想的状态是买回来的货很快销售一空，以便资金迅速回笼投入到下一次购买行动中，资金和库房周转效率都高。不过通常他的传统团队要考虑哪款鞋更好卖，某款鞋是在15天的销售期后进行降价还是20天的销售期后降价，以期库存结构的最优化。
这些信息传递给李树斌的技术团队，很快能在系统里得到反馈，以便仓库提前做出调整。好乐买的仓库系统由李树斌开发完成，他用了很多时间做仓库系统的设计，每一个环节都分得很细，每个人只做一个细小环节的工作，为的是让仓库管理员高效地运作起来。而其他细节上李树斌也乐于琢磨，比如什么路线拿货最方便快捷；货品随机摆放，让系统自动记住货物位置，而不是像当当网和京东一样实行分仓制。从技术上讲，这些不过是系统中很小的的开发环节，但每一个环节只要提高一点点，在频繁上货下货的流程里就能提高效率，也可以用最少的人做最多的事情。现在负责具体运营的物流总监来自李树斌看好的京东商城。“我们是个短小精悍的团队，很多销售额是我们三分之一的公司，人数比我们多好多倍。”李树斌把功劳归结于好乐买对系统的理解，“我们的系统不是最好的，但是我们的系统肯定是最实用的。”
